Ben Horowitz berbasa-basi dalam beberapa kata dalam buku barunya, Hal Sulit Tentang Hal Sulit: Membangun Bisnis Ketika '¨Tidak Ada Jawaban yang Mudah . Seperti yang disarankan oleh judul ', ini bukan kumpulan cerita yang menyenangkan' tentang hasrat dan visi. Sebagai gantinya, Horowitz, yang merupakan salah satu pendiri perusahaan VC Andreessen Horowitz dan perusahaan perangkat lunak Loudcloud (kemudian Ops-ware), menawarkan saran yang blak-blakan untuk bertahan dari hal-hal kasar yang dialami oleh kehidupan startup. Dia berbicara baru-baru ini dengan editor-at-besar Inc. Leigh Buchanan.
Apa yang Anda sebut perjuangan hidup startup akan membunuh seorang CEO atau membuatnya lebih kuat. Bagaimana Anda dapat meningkatkan peluang hasil kedua itu?
Banyak menjadi CEO yang sukses tidak berhenti. Kedengarannya hampir klise. Pemenang tidak pernah berhenti dan orang yang menyerah tidak pernah menang. Tapi ada sesuatu yang lebih dalam. Ketika Anda berada di dalamnya, Anda membangun sejumlah besar pengetahuan tentang perusahaan, tentang pasar, tentang pelanggan, dan tentang produk. Semakin lama Anda harus menerapkannya, semakin baik peluang Anda. Jika Anda entah bagaimana bisa tetap berada di dalam kotak, maka, luar biasa, Anda mungkin menemukan diri Anda dalam posisi yang baik.
donald friese jr tidak layak
Anda menganjurkan agar berita buruk segera keluar. Pada tahap awal perusahaan yang rapuh, '¨ bagaimana Anda melakukannya tanpa merusak moral?
Sebagai CEO, Anda merasa seolah-olah Anda adalah ayah yang harus melindungi anak-anak dari berita buruk. Karena jika itu menyakitimu, maka itu akan menghancurkan mereka. Sebaliknya adalah benar. Karyawan hampir tidak menikah dengan perusahaan seperti Anda. Mereka tidak menganggap kerugian itu terlalu berat. Dan mereka menginginkan kesempatan untuk bekerja memecahkan masalah tersebut. Secara budaya, begitu Anda menyampaikan berita buruk beberapa kali, orang-orang melupakan bagian yang mengkhawatirkan. Karyawan berpikir, Setiap minggu, Ben memberi tahu kami hal lain yang salah dengan perusahaan. Dia memberi tahu kami, kami memperbaikinya, dan itu bagus.
Dalam semua jenis situasi buruk--termasuk memecat orang--Anda ingin CEO menerima bahwa kegagalan adalah miliknya sendiri. Mengapa itu begitu penting?
Karena itu benar. Untuk mendapatkan 'pekerjaan sebagai eksekutif di sebuah perusahaan, seseorang harus memiliki kredensial yang luar biasa masuk. Saya tidak pernah memecat eksekutif karena mereka tidak bekerja keras atau mereka tidak pintar. Masalahnya selalu bahwa mereka memiliki latar belakang yang salah dan keahlian yang salah untuk perusahaan pada saat itu. Itu salah siapa? Andalah yang mengetahui perusahaan Anda. Dan Andalah yang mendapat kesempatan untuk menilai kandidat. Anda salah paham. Atau Anda gagal untuk mengintegrasikan orang tersebut. [Menerima kegagalan 'sebagai milik Anda sendiri] juga menempatkan Anda 'dalam posisi yang jauh lebih adil dalam hal pesan yang Anda sampaikan kepada orang yang dipecat. Seperti yang dikatakan teman saya [ketua Intuit] Bill Campbell, ketika Anda memecat orang, Anda harus mengambil pekerjaan mereka '¨tetapi Anda tidak harus mengambil martabat mereka.
Kekuatan apa yang dihadapi dalam 'the startup crucible bekerja melawan kemampuan Anda untuk menciptakan 'tempat yang bagus untuk bekerja? Bagaimana Anda bisa melawan mereka?
Salah satu hal terbesar yang dapat melawan startup yang baik adalah pertumbuhan. Banyak hal yang membuat perusahaan bagus adalah pengetahuan umum. Jika semua orang di sebuah perusahaan tahu segalanya, maka secara umum itu akan menjadi tempat yang cukup bagus untuk bekerja. Komunikasi adalah kesetiaan yang sangat tinggi. Semua orang berada di halaman yang sama, dan 99 persen pekerjaan yang dilakukan orang benar-benar berdampak pada perusahaan. Semakin besar Anda, semakin banyak informasi yang disembunyikan, semakin sedikit pengetahuan umum yang Anda miliki, dan semakin besar kemungkinan orang mengerjakan sesuatu yang pada akhirnya tidak dipedulikan oleh perusahaan. Ada politik dan fitnah dan omong kosong. Tantangan bagi CEO adalah memastikan bahwa ketika perusahaan semakin besar, ada arsitektur komunikasi yang baik. Itu hal yang sangat sulit.
Bagi kebanyakan perusahaan, budaya berkembang dari waktu ke waktu. Tetapi Anda menganjurkan untuk menciptakan poin desain budaya yang sangat memengaruhi perilaku orang. Bagaimana kamu melakukannya?
Anda harus memikirkan hal-hal yang penting bagi bisnis dan yang membedakan Anda. Ketika kami memulai Andreessen Horowitz, kami tahu bahwa salah satu hal yang paling membuat frustrasi bagi pengusaha adalah VC tidak menghargai waktu mereka. Sebagai pengusaha, setiap kali kami mengunjungi VC, kami akan menunggu di lobi selama 30 hingga 45 menit. Jadi pada inti perusahaan, kami menginginkan prinsip budaya untuk menghormati pengusaha dan proses kewirausahaan.
Tapi bagaimana Anda memasukkannya ke dalam pikiran orang? Mekanisme yang saya buat adalah untuk memberi tahu VC bahwa jika Anda terlambat untuk rapat dengan seorang pengusaha, maka dendanya adalah per menit. Itu adalah denda yang sangat besar. Ini mengejutkan bagi orang-orang yang harus membayarnya. Dan itulah intinya. Karena setiap kali seseorang membayar denda, 'kita harus menceritakan kisah mengapa orang tersebut membayar begitu banyak uang. '¨Ini benar-benar menguncinya.
Apa yang Anda suka tentang ' decisionskeputusan sulit?
Ada keputusan yang menurut Anda adalah ide bagus dan semua orang setuju. Itu mudah. Lalu ada keputusan yang menurut Anda adalah ide yang baik dan kebanyakan orang menganggapnya sebagai ide yang buruk. Jika Anda pergi dengan orang banyak dan melakukan kesalahan, maka semua orang akan memaafkan Anda karena tidak ada dari mereka yang melihatnya datang. Tetapi jika Anda melakukan apa yang menurut Anda benar dan Anda salah, maka semua orang akan tahu bahwa Anda idiot. Jadi sulit untuk membuat keputusan yang tidak disukai orang lain. Ketika Larry Page memutuskan untuk fokus pada kecerdasan buatan, orang-orang mengira itu adalah hal paling gila di dunia, tetapi akhirnya menciptakan teknologi untuk bisnis senilai miliar. Itulah kenyataan pahit dari pekerjaan itu. Anda harus melakukan apa yang menurut Anda benar. Jika tidak, Anda bukan seorang pemimpin.
Nasihat buruk dari VC atau pengusaha veteran dapat 'membuat hal-hal sulit menjadi lebih sulit. Ben Horowitz menawarkan tiga contoh 'kebijaksanaan konvensional yang tidak begitu bijaksana:
Saran: Bawa eksekutif perusahaan besar lebih awal.
Masalah: Pekerjaan 'perusahaan besar' eksekutif sangat 'berbeda dengan '¨pekerjaan eksekutif perusahaan kecil. Itu menciptakan potensi ketidakcocokan yang mencegah karyawan untuk segera berkontribusi.
Saran: Berusaha keras untuk konsensus tentang keputusan perekrutan eksekutif.
shirley strawberry dan ernesto williams
Masalah: Pendapat 'dari orang-orang yang 'belum melakukan 'pekerjaan tertentu mungkin tidak relevan' untuk mengidentifikasi karyawan kelas dunia.
Saran: Cocokkan penawaran bersaing untuk karyawan kunci.
Masalah: Kata mendapat 'keluar, dan segera 'semua orang berpikir cara terbaik untuk mendapatkan kenaikan gaji adalah dengan mengancam untuk berhenti.
