Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan sistem formal yang dirancang untuk manajemen orang-orang dalam suatu organisasi. Tanggung jawab seorang manajer sumber daya manusia jatuh ke dalam tiga bidang utama: staf, kompensasi dan tunjangan karyawan, dan mendefinisikan / merancang pekerjaan. Pada dasarnya, tujuan HRM adalah untuk memaksimalkan produktivitas organisasi dengan mengoptimalkan efektivitas karyawannya. Mandat ini tidak mungkin berubah secara mendasar, meskipun laju perubahan di dunia bisnis terus meningkat. Seperti yang diamati Edward L. Gubman dalam Jurnal Strategi Bisnis , 'misi dasar sumber daya manusia akan selalu memperoleh, mengembangkan, dan mempertahankan bakat; menyelaraskan tenaga kerja dengan bisnis; dan menjadi kontributor yang sangat baik untuk bisnis. Ketiga tantangan itu tidak akan pernah berubah.'
Sampai baru-baru ini, departemen sumber daya manusia sebuah organisasi sering kali ditempatkan di tingkat yang lebih rendah dari hierarki perusahaan, terlepas dari kenyataan bahwa mandatnya adalah untuk mengisi dan memelihara apa yang sering disebut-;secara sah-;sebagai sumber daya terbesar organisasi, itu adalah tenaga kerja. Namun dalam beberapa tahun terakhir, pengakuan akan pentingnya manajemen sumber daya manusia bagi kesehatan perusahaan secara keseluruhan telah berkembang secara dramatis. Pengakuan akan pentingnya HRM meluas ke usaha kecil, untuk sementara mereka umumnya tidak memiliki volume yang sama dari kebutuhan sumber daya manusia seperti halnya organisasi yang lebih besar, mereka juga menghadapi masalah manajemen personalia yang dapat memiliki dampak yang menentukan pada kesehatan bisnis. Seperti yang dikomentari Irving Burstiner di Buku Pegangan Bisnis Kecil , 'Mempekerjakan orang yang tepat-;dan melatih mereka dengan baik-;sering kali dapat berarti perbedaan antara menggali mata pencaharian paling sederhana dan pertumbuhan bisnis yang stabil'¦. Masalah personalia tidak membedakan antara usaha kecil dan besar. Anda menemukannya di semua bisnis, berapa pun ukurannya.'
PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Konsultan bisnis mencatat bahwa manajemen sumber daya manusia modern dipandu oleh beberapa prinsip utama. Mungkin prinsip terpenting adalah pengakuan sederhana bahwa sumber daya manusia adalah aset terpenting organisasi; bisnis tidak dapat berhasil tanpa mengelola sumber daya ini secara efektif. Prinsip penting lainnya, diartikulasikan oleh Michael Armstrong dalam bukunya Buku Pegangan Manajemen Sumber Daya Manusia , adalah bahwa kesuksesan bisnis 'kemungkinan besar akan dicapai jika kebijakan dan prosedur personel perusahaan terkait erat dengan, dan memberikan kontribusi besar terhadap, pencapaian tujuan perusahaan dan rencana strategis.' Prinsip panduan ketiga, dengan cakupan yang serupa, menyatakan bahwa tanggung jawab SDM adalah menemukan, mengamankan, membimbing, dan mengembangkan karyawan yang bakat dan keinginannya sesuai dengan kebutuhan operasi dan tujuan masa depan perusahaan. Faktor HRM lain yang membentuk budaya perusahaan - baik dengan mendorong integrasi dan kerjasama di seluruh perusahaan, melembagakan pengukuran kinerja kuantitatif, atau mengambil tindakan lain - juga sering disebut sebagai komponen kunci dalam kesuksesan bisnis. HRM, diringkas Armstrong, 'adalah pendekatan strategis untuk akuisisi, motivasi, pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia organisasi. Ini dikhususkan untuk membentuk budaya perusahaan yang sesuai, dan memperkenalkan program yang mencerminkan dan mendukung nilai-nilai inti perusahaan dan memastikan keberhasilannya.'
POSISI DAN STRUKTUR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dapat dibagi menjadi tiga bidang: individu, organisasi, dan karir. Manajemen individu memerlukan membantu karyawan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka; memperbaiki kekurangan mereka; dan memberikan kontribusi terbaik mereka untuk perusahaan. Tugas-tugas ini dilakukan melalui berbagai kegiatan seperti tinjauan kinerja, pelatihan, dan pengujian. Pengembangan organisasi, sementara itu, berfokus pada pengembangan sistem yang sukses yang memaksimalkan sumber daya manusia (dan lainnya) sebagai bagian dari strategi bisnis yang lebih besar. Tugas penting ini juga mencakup pembuatan dan pemeliharaan program perubahan, yang memungkinkan organisasi merespons pengaruh luar dan internal yang berkembang. Akhirnya, ada tanggung jawab mengelola pengembangan karir. Ini memerlukan individu yang cocok dengan pekerjaan dan jalur karir yang paling cocok dalam organisasi.
Catatan Editor: Mencari HR Outsourcing untuk perusahaan Anda? Jika Anda menginginkan informasi untuk membantu Anda memilih salah satu yang tepat untuk Anda, gunakan kuesioner di bawah ini agar mitra kami, BuyerZone, memberi Anda informasi secara gratis:
Fungsi manajemen sumber daya manusia secara ideal diposisikan di dekat pusat teoretis organisasi, dengan akses ke semua area bisnis. Karena departemen atau manajer HRM bertanggung jawab untuk mengelola produktivitas dan pengembangan pekerja di semua tingkatan, personel sumber daya manusia harus memiliki akses ke dan dukungan dari pengambil keputusan kunci. Selain itu, departemen HRM harus ditempatkan sedemikian rupa sehingga mampu berkomunikasi secara efektif dengan semua area perusahaan.
Struktur HRM sangat bervariasi dari bisnis ke bisnis, dibentuk oleh jenis, ukuran, dan filosofi yang mengatur organisasi yang mereka layani. Tetapi sebagian besar organisasi mengatur fungsi HRM di sekitar kelompok orang yang akan dibantu-; mereka melakukan perekrutan, administrasi, dan tugas lainnya di lokasi pusat. Kelompok pengembangan karyawan yang berbeda untuk setiap departemen diperlukan untuk melatih dan mengembangkan karyawan di bidang khusus, seperti penjualan, teknik, pemasaran, atau pendidikan eksekutif. Sebaliknya, beberapa departemen HRM benar-benar independen dan diatur murni berdasarkan fungsi. Departemen pelatihan yang sama, misalnya, melayani semua divisi organisasi.
Namun, dalam beberapa tahun terakhir, para pengamat telah menyebutkan tren yang menentukan ke arah penilaian ulang mendasar dari struktur dan posisi sumber daya manusia. 'Sebuah rangkaian perubahan kondisi bisnis, perubahan struktur organisasi, dan perubahan kepemimpinan telah memaksa departemen sumber daya manusia untuk mengubah perspektif mereka tentang peran dan fungsi mereka hampir dalam semalam,' tulis John Johnston dalam Bisnis Triwulanan . 'Sebelumnya, perusahaan menyusun diri mereka sendiri secara terpusat dan terkotak-kotak-;kantor pusat, pemasaran, manufaktur, pengiriman, dll. Mereka sekarang berusaha untuk mendesentralisasikan dan mengintegrasikan operasi mereka, mengembangkan tim lintas fungsi'¦. Saat ini, manajemen senior mengharapkan SDM untuk bergerak melampaui pendekatan 'bunker' tradisionalnya yang terkotak-kotak ke fungsi pendukung yang lebih terintegrasi dan terdesentralisasi.' Mengingat perubahan harapan ini, Johnston mencatat bahwa 'tren yang semakin umum dalam sumber daya manusia adalah mendesentralisasikan fungsi SDM dan membuatnya bertanggung jawab kepada manajemen lini tertentu. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa SDM dipandang dan dimasukkan sebagai bagian integral dari proses bisnis, serupa dengan rekanan pemasaran, keuangan, dan operasinya. Namun, SDM akan mempertahankan hubungan fungsional terpusat di bidang-bidang di mana keahlian khusus benar-benar diperlukan,' seperti kompensasi dan tanggung jawab rekrutmen.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA-;TANGGUNG JAWAB UTAMA
Manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan pengembangan individu dan organisasi di mana mereka beroperasi. HRM, kemudian, terlibat tidak hanya dalam mengamankan dan mengembangkan bakat pekerja individu, tetapi juga dalam melaksanakan program yang meningkatkan komunikasi dan kerjasama antara pekerja individu tersebut untuk memelihara pengembangan organisasi.
Tanggung jawab utama yang terkait dengan manajemen sumber daya manusia meliputi: analisis pekerjaan dan kepegawaian, organisasi dan pemanfaatan tenaga kerja, pengukuran dan penilaian kinerja tenaga kerja, penerapan sistem penghargaan bagi karyawan, pengembangan profesional pekerja, dan pemeliharaan tenaga kerja.
Analisis pekerjaan terdiri dari menentukan-;seringkali dengan bantuan area perusahaan lain-;sifat dan tanggung jawab berbagai posisi pekerjaan. Hal ini dapat mencakup penentuan keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk bekerja secara memadai dalam suatu posisi, identifikasi tren pekerjaan dan industri, dan antisipasi tingkat pekerjaan dan persyaratan keterampilan di masa depan. 'Analisis pekerjaan adalah landasan praktik HRM karena memberikan informasi yang valid tentang pekerjaan yang digunakan untuk merekrut dan mempromosikan orang, menetapkan upah, menentukan kebutuhan pelatihan, dan membuat keputusan HRM penting lainnya,' kata Thomas S. Bateman dan Carl P. Zeithaml di Manajemen: Fungsi dan Strategi . Kepegawaian, sementara itu, adalah proses aktual mengelola aliran personel ke dalam, di dalam (melalui transfer dan promosi), dan keluar dari suatu organisasi. Setelah bagian perekrutan dari proses kepegawaian telah selesai, seleksi dilakukan melalui posting pekerjaan, wawancara, pemeriksaan referensi, pengujian, dan alat-alat lainnya.
Organisasi, pemanfaatan, dan pemeliharaan tenaga kerja perusahaan adalah fungsi kunci lain dari HRM. Ini melibatkan perancangan kerangka kerja organisasi yang memanfaatkan sumber daya manusia perusahaan secara maksimal dan membangun sistem komunikasi yang membantu organisasi beroperasi secara terpadu. Tanggung jawab lain di bidang ini termasuk keselamatan dan kesehatan kerja dan hubungan pekerja-manajemen. Kegiatan pemeliharaan sumber daya manusia yang terkait dengan keselamatan dan kesehatan biasanya memerlukan kepatuhan terhadap undang-undang federal yang melindungi karyawan dari bahaya di tempat kerja. Peraturan ini diturunkan dari beberapa lembaga federal, termasuk Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) dan Badan Perlindungan Lingkungan (EPA), dan berbagai lembaga negara, yang menerapkan undang-undang di bidang kompensasi pekerja, perlindungan karyawan, dan bidang lainnya. . Tugas pemeliharaan yang terkait dengan hubungan pekerja-manajemen terutama meliputi: bekerja dengan serikat pekerja; menangani keluhan terkait perilaku buruk, seperti pencurian atau pelecehan seksual; dan merancang sistem komunikasi untuk mendorong kerja sama dan rasa misi bersama di antara karyawan.
Penilaian kinerja adalah praktik menilai kinerja pekerjaan karyawan dan memberikan umpan balik kepada karyawan tersebut tentang aspek positif dan negatif dari kinerja mereka. Pengukuran kinerja sangat penting baik bagi organisasi maupun individu, karena merupakan data utama yang digunakan dalam menentukan kenaikan gaji, promosi, dan, dalam hal pekerja yang kinerjanya tidak memuaskan, pemecatan.
Sistem penghargaan biasanya dikelola oleh area SDM juga. Aspek manajemen sumber daya manusia ini sangat penting, karena ini adalah mekanisme di mana organisasi memberikan penghargaan kepada pekerjanya atas pencapaian masa lalu dan insentif untuk kinerja tinggi di masa depan. Ini juga merupakan mekanisme di mana organisasi mengatasi masalah dalam angkatan kerja mereka, melalui institusi tindakan disipliner. Menyelaraskan tenaga kerja dengan tujuan perusahaan, kata Gubman, 'memerlukan penawaran kepada pekerja hubungan kerja yang memotivasi mereka untuk mengambil alih kepemilikan rencana bisnis.'
Pengembangan dan pelatihan karyawan merupakan tanggung jawab vital personel SDM lainnya. SDM bertanggung jawab untuk meneliti kebutuhan pelatihan organisasi, dan untuk memulai dan mengevaluasi program pengembangan karyawan yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Program pelatihan ini dapat berkisar dari program orientasi, yang dirancang untuk menyesuaikan karyawan baru dengan perusahaan, hingga program pendidikan ambisius yang dimaksudkan untuk membiasakan pekerja dengan sistem perangkat lunak baru.
'Setelah mendapatkan bakat yang tepat ke dalam organisasi,' tulis Gubman, 'tantangan tradisional kedua untuk sumber daya manusia adalah menyelaraskan tenaga kerja dengan bisnis-;untuk terus membangun kapasitas tenaga kerja untuk melaksanakan rencana bisnis.' Hal ini dilakukan melalui penilaian kinerja, pelatihan, dan kegiatan lainnya. Di bidang penilaian kinerja, profesional HRM harus menyusun standar penilaian yang seragam, mengembangkan teknik peninjauan, melatih manajer untuk mengelola penilaian, dan kemudian mengevaluasi dan menindaklanjuti efektivitas tinjauan kinerja. Mereka juga harus mengikat proses penilaian ke dalam strategi kompensasi dan insentif, dan bekerja untuk memastikan bahwa peraturan federal dipatuhi.
Tanggung jawab yang terkait dengan kegiatan pelatihan dan pengembangan, sementara itu, meliputi penentuan, desain, pelaksanaan, dan analisis program pendidikan. Profesional HRM harus menyadari dasar-dasar pembelajaran dan motivasi, dan harus hati-hati merancang dan memantau program pelatihan dan pengembangan yang menguntungkan organisasi secara keseluruhan serta individu. Pentingnya aspek operasi bisnis ini hampir tidak dapat dilebih-lebihkan. Seperti yang ditunjukkan Roberts, Seldon, dan Roberts dalam Manajemen Sumber Daya Manusia , 'kualitas karyawan dan pengembangan mereka melalui pelatihan dan pendidikan merupakan faktor utama dalam menentukan profitabilitas jangka panjang dari usaha kecil'¦. Penelitian telah menunjukkan manfaat khusus yang diterima bisnis kecil dari pelatihan dan pengembangan pekerjanya, termasuk: peningkatan produktivitas; pengurangan pergantian karyawan; peningkatan efisiensi yang menghasilkan keuntungan finansial; [dan] berkurangnya kebutuhan akan pengawasan.'
Kontribusi yang berarti untuk proses bisnis semakin diakui sebagai dalam lingkup praktik manajemen sumber daya manusia yang aktif. Tentu saja, manajer sumber daya manusia selalu berkontribusi pada keseluruhan proses bisnis dalam hal tertentu-; dengan menyebarluaskan pedoman dan memantau perilaku karyawan, misalnya, atau memastikan bahwa organisasi mematuhi pedoman peraturan terkait pekerja. Sekarang, semakin banyak bisnis yang menggabungkan manajer sumber daya manusia ke dalam proses bisnis lainnya juga. Di masa lalu, manajer sumber daya manusia berperan dalam peran pendukung di mana pemikiran mereka tentang pembenaran biaya/manfaat dan aspek operasional bisnis lainnya jarang diminta. Tetapi seperti yang dicatat Johnston, perubahan karakter struktur bisnis dan pasar membuat pemilik bisnis dan eksekutif semakin perlu untuk memberikan perhatian yang lebih besar pada aspek sumber daya manusia dari operasi: 'Tugas yang dulunya ditempatkan dengan rapi ke dalam pekerjaan yang terdefinisi dengan baik dan sempit. deskripsi telah memberikan cara untuk deskripsi pekerjaan yang luas atau definisi peran. Dalam beberapa kasus, hubungan kerja yang benar-benar baru telah berkembang; telecommuting, peran paruh waktu permanen dan outsourcing fungsi non-strategis utama menjadi lebih sering.' Semua perubahan ini, yang melibatkan banyak manajer sumber daya manusia, merupakan faktor penting dalam membentuk kinerja bisnis.
BIDANG PERUBAHAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa tren bisnis memiliki dampak signifikan pada bidang HRM yang luas. Kepala di antara mereka adalah teknologi baru. Teknologi baru ini, khususnya di bidang komunikasi elektronik dan penyebaran dan pengambilan informasi, telah secara dramatis mengubah lanskap bisnis. Komunikasi satelit, komputer dan sistem jaringan, mesin faks, dan perangkat lain semuanya telah memfasilitasi perubahan dalam cara bisnis berinteraksi satu sama lain dan pekerja mereka. Telecommuting, misalnya, telah menjadi pilihan yang sangat populer bagi banyak pekerja, dan profesional HRM harus mengembangkan pedoman baru untuk subset karyawan yang muncul ini.
berapa tinggi hakim jeanine pirro?
Perubahan struktur organisasi juga mempengaruhi perubahan wajah manajemen sumber daya manusia. Erosi yang berkelanjutan dalam industri manufaktur di Amerika Serikat dan negara-negara lain, ditambah dengan meningkatnya industri jasa di negara-negara tersebut, telah mengubah tempat kerja, seperti halnya penurunan perwakilan serikat pekerja di banyak industri (kedua tren ini, pada kenyataannya, sering dilihat sebagai saling terkait). Selain itu, filosofi organisasi telah mengalami perubahan. Banyak perusahaan telah menghapus atau menyesuaikan struktur organisasi tradisional mereka yang hierarkis demi struktur manajemen yang lebih datar. Pakar HRM mencatat bahwa pergeseran tanggung jawab ini membawa kebutuhan untuk menilai kembali deskripsi pekerjaan, sistem penilaian, dan elemen lain dari manajemen personalia.
Faktor perubahan ketiga telah mempercepat globalisasi pasar. Fenomena ini telah meningkatkan persaingan untuk pelanggan dan pekerjaan. Perkembangan terakhir memungkinkan beberapa bisnis untuk menuntut kinerja yang lebih tinggi dari karyawan mereka sambil tetap mempertahankan kompensasi. Faktor lain yang telah mengubah sifat HRM dalam beberapa tahun terakhir termasuk manajemen baru dan teori operasional seperti Total Quality Management (TQM), demografi yang berubah dengan cepat, dan perubahan dalam asuransi kesehatan dan undang-undang ketenagakerjaan federal dan negara bagian.
USAHA KECIL DAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Kebutuhan manajemen sumber daya manusia bisnis kecil tidak dalam ukuran atau kompleksitas yang sama dengan kebutuhan perusahaan besar. Meskipun demikian, bahkan bisnis yang hanya membawa dua atau tiga karyawan menghadapi masalah manajemen personalia yang penting. Memang, taruhannya sangat tinggi di dunia usaha kecil dalam hal rekrutmen dan manajemen karyawan. Tidak ada bisnis yang menginginkan karyawan yang malas atau tidak kompeten atau tidak jujur. Tetapi bisnis kecil dengan tenaga kerja setengah lusin orang akan jauh lebih dirugikan oleh karyawan seperti itu daripada perusahaan dengan angkatan kerja yang jumlahnya ratusan (atau ribuan). Meskipun demikian, 'kebanyakan pengusaha kecil tidak memiliki pelatihan formal tentang cara membuat keputusan perekrutan,' kata Jill A. Rossiter dalam Sumber Daya Manusia: Kuasai Usaha Kecil Anda . 'Sebagian besar tidak benar-benar memahami waktu yang dibutuhkan atau biaya yang terlibat. Yang mereka tahu hanyalah bahwa mereka membutuhkan bantuan dalam bentuk manajer penjualan yang 'baik', sekretaris yang 'baik', tukang las yang 'baik', dan sebagainya. Dan mereka tahu bahwa mereka membutuhkan seseorang yang dapat diajak bekerja sama, yang bersedia meluangkan waktu untuk mempelajari bisnis dan melakukan pekerjaan itu. Kedengarannya sederhana, tapi sebenarnya tidak.'
Sebelum mempekerjakan karyawan baru, pemilik usaha kecil harus mempertimbangkan beberapa pertimbangan. Langkah pertama yang harus diambil pemilik usaha kecil ketika mempertimbangkan perluasan penggajian karyawan adalah dengan jujur menilai status organisasi itu sendiri. Apakah karyawan saat ini digunakan dengan tepat? Apakah metode produksi saat ini efektif? Dapatkah kebutuhan bisnis dipenuhi melalui kesepakatan dengan kontraktor luar atau cara lain? Apakah Anda, sebagai pemilik, menghabiskan waktu Anda dengan tepat? Seperti yang dicatat Rossiter, 'setiap pergantian personel harus dianggap sebagai kesempatan untuk memikirkan kembali struktur organisasi Anda.'
Usaha kecil juga perlu mencocokkan bakat calon karyawan dengan kebutuhan perusahaan. Upaya untuk mengelola ini dapat dicapai dengan cara yang jauh lebih efektif jika pemilik usaha kecil mencurahkan energi untuk mendefinisikan pekerjaan dan secara aktif mengambil bagian dalam proses rekrutmen. Tetapi tugas manajemen sumber daya manusia tidak berakhir dengan pembuatan deskripsi pekerjaan yang terperinci dan pemilihan karyawan yang sesuai. Memang, proses perekrutan menandai awal dari HRM untuk pemilik usaha kecil.
Konsultan bisnis kecil sangat mendesak bahkan perusahaan bisnis yang paling sederhana untuk menerapkan dan mendokumentasikan kebijakan mengenai masalah sumber daya manusia. 'Beberapa perusahaan kecil bahkan mampu membeli departemen personalia yang masih baru selama beberapa tahun pertama operasi bisnis,' Burstiner mengakui. 'Namun demikian, sejumlah besar formulir dan data personel umumnya terakumulasi agak cepat sejak awal. Untuk meminimalkan masalah, kebijakan personel khusus harus ditetapkan sedini mungkin. Ini menjadi panduan yang berguna di semua bidang: rekrutmen dan seleksi, rencana kompensasi dan tunjangan karyawan, pelatihan, promosi dan pemutusan hubungan kerja, dan sejenisnya.' Tergantung pada sifat perusahaan bisnis (dan zona nyaman pemilik sendiri), pemilik bahkan dapat melibatkan karyawannya dalam usaha ini. Bagaimanapun, buku pegangan karyawan atau manual personalia yang dipertimbangkan dengan cermat dapat menjadi alat yang sangat berharga untuk memastikan bahwa pemilik usaha kecil dan karyawannya memiliki pemahaman yang sama. Selain itu, catatan tertulis dapat memberikan perlindungan kepada usaha kecil jika manajemen atau prosedur operasinya dipertanyakan di arena hukum.
Beberapa pemilik usaha kecil juga perlu mempertimbangkan kebutuhan pelatihan dan pengembangan lainnya dalam mengelola karyawan perusahaan mereka. Kebutuhan akan suplemen pendidikan semacam itu bisa sangat beragam. Pemilik toko roti, misalnya, mungkin tidak perlu mencurahkan banyak sumber dayanya untuk pelatihan karyawan, tetapi perusahaan yang menyediakan layanan kabel listrik untuk klien komersial mungkin perlu menerapkan sistem pendidikan berkelanjutan bagi para pekerjanya agar tetap dapat bertahan.
Akhirnya, pemilik usaha kecil perlu membangun dan memelihara suasana kerja yang produktif bagi tenaga kerjanya. Karyawan jauh lebih mungkin menjadi aset produktif bagi perusahaan Anda jika mereka merasa diperlakukan dengan adil. Pemilik usaha kecil yang dengan jelas mengomunikasikan harapan pribadi dan tujuan perusahaan, memberikan kompensasi yang memadai, menawarkan peluang yang berarti untuk kemajuan karir, mengantisipasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan tenaga kerja, dan memberikan umpan balik yang berarti kepada karyawannya jauh lebih mungkin berhasil daripada pemilik usaha kecil. pemilik yang lalai di salah satu bidang ini.
BIBLIOGRAFI
Armstrong, Michael. Buku Pegangan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia . Kogan Halaman Terbatas, 1999.
Burstiner, Irving. Buku Pegangan Bisnis Kecil . Prentice Hall, 1988.
Hijau, Paul C. Membangun Kompetensi yang Kuat: Menghubungkan Sistem Sumber Daya Manusia dengan Strategi Organisasi . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'Tantangannya Turun.' Jurnal Strategi Bisnis . November-Desember 1996.
Filipus, Haris. Mengelola Budaya Pengetahuan . Pers Pengembangan Sumber Daya Manusia, Maret 2005.
Johnston, John. 'Saatnya Membangun Kembali Sumber Daya Manusia.' Bisnis Triwulanan . Musim dingin 1996.
Mathis, Robert L., dan John H. Jackson. Manajemen Sumber Daya Manusia . Thomson Barat Daya, 2005.
Rossiter, Jill A. Sumber Daya Manusia: Kuasai Usaha Kecil Anda . Penerbitan Pemula, 1996.
Salomo, Charlene Marmer. 'Bekerja Lebih Cerdas: Bagaimana HR Dapat Membantu.' Jurnal Staf . Juni 1993.
Ulrich, Dave. Memberikan Hasil: Mandat Baru untuk Profesional SDM . Pers Sekolah Bisnis Harvard, 1998.
Administrasi Bisnis Kecil AS. Roberts, Gary, Gary Seldon, dan Carlotta Roberts. 'Manajemen Sumber Daya Manusia.' n.d.
Catatan Editor: Mencari HR Outsourcing untuk perusahaan Anda? Jika Anda menginginkan informasi untuk membantu Anda memilih salah satu yang tepat untuk Anda, gunakan kuesioner di bawah ini agar mitra kami, BuyerZone, memberi Anda informasi secara gratis:
Pengungkapan Editorial: Inc. menulis tentang produk dan layanan dalam artikel ini dan artikel lainnya. Artikel-artikel ini secara editorial independen - itu berarti editor dan reporter meneliti dan menulis produk-produk ini bebas dari pengaruh departemen pemasaran atau penjualan apa pun. Dengan kata lain, tidak ada yang memberi tahu wartawan atau editor kami apa yang harus ditulis atau untuk memasukkan informasi positif atau negatif tertentu tentang produk atau layanan ini dalam artikel. Isi artikel sepenuhnya merupakan kebijaksanaan reporter dan editor. Namun, Anda akan melihat bahwa terkadang kami menyertakan tautan ke produk dan layanan ini dalam artikel. Ketika pembaca mengklik tautan ini, dan membeli produk atau layanan ini, Inc dapat diberi kompensasi. Model periklanan berbasis e-niaga ini - seperti iklan lainnya di halaman artikel kami - tidak berdampak pada liputan editorial kami. Reporter dan editor tidak menambahkan tautan tersebut, mereka juga tidak akan mengelolanya. Model periklanan ini, seperti orang lain yang Anda lihat di Inc, mendukung jurnalisme independen yang Anda temukan di situs ini.
