Lingkaran kualitas

Istilah terkait: Kontrol kualitas

Lingkaran kualitas adalah teknik manajemen partisipatif yang meminta bantuan karyawan dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan mereka sendiri. Lingkaran terbentuk dari karyawan yang bekerja bersama dalam suatu operasi yang bertemu secara berkala untuk membahas masalah kualitas dan untuk menemukan solusi untuk perbaikan. Lingkaran kualitas memiliki karakter otonom, biasanya kecil, dan dipimpin oleh seorang supervisor atau pekerja senior. Karyawan yang berpartisipasi dalam lingkaran kualitas biasanya menerima pelatihan dalam metode pemecahan masalah formal—seperti brain-storming, analisis pareto, dan diagram sebab-akibat—dan kemudian didorong untuk menerapkan metode ini baik untuk masalah perusahaan yang spesifik atau umum. Setelah menyelesaikan analisis, mereka sering mempresentasikan temuan mereka kepada manajemen dan kemudian menangani implementasi solusi yang disetujui. Omong-omong, analisis Pareto diambil dari nama ekonom Italia, Vilfredo Pareto, yang mengamati bahwa 20 persen orang Italia menerima 80 persen pendapatan—dengan demikian prinsip bahwa sebagian besar hasil ditentukan oleh beberapa penyebab.

Ketertarikan produsen AS dalam lingkaran kualitas dipicu oleh peningkatan dramatis dalam kualitas dan daya saing ekonomi barang-barang Jepang pada tahun-tahun pasca-Perang Dunia II. Penekanan lingkaran kualitas Jepang adalah untuk mencegah timbulnya cacat sejak awal daripada melalui pemusnahan selama inspeksi pasca produksi. Lingkaran kualitas Jepang juga berusaha meminimalkan skrap dan waktu henti yang diakibatkan oleh cacat bagian dan produk. Di Amerika Serikat, gerakan lingkaran kualitas berkembang untuk mencakup tujuan yang lebih luas dari pengurangan biaya, peningkatan produktivitas, keterlibatan karyawan, dan aktivitas pemecahan masalah.

Gerakan lingkaran kualitas, bersama dengan kontrol kualitas total, sementara dianut secara besar-besaran pada 1980-an, sebagian besar telah menghilang atau mengalami transformasi signifikan karena alasan yang dibahas di bawah ini.

tiffany ayo buat kesepakatan hamil

LATAR BELAKANG

Lingkaran kualitas awalnya diasosiasikan dengan manajemen dan teknik manufaktur Jepang. Pengenalan lingkaran kualitas di Jepang pada tahun-tahun pascaperang diilhami oleh kuliah W. Edwards Deming (1900-1993), seorang ahli statistik untuk pemerintah AS. Deming mendasarkan proposalnya pada pengalaman perusahaan AS yang beroperasi di bawah standar industri masa perang. Memperhatikan bahwa manajemen Amerika biasanya memberi manajer lini dan insinyur sekitar 85 persen tanggung jawab untuk pengendalian kualitas dan pekerja lini hanya sekitar 15 persen, Deming berpendapat bahwa pembagian ini harus dibalik. Dia menyarankan mendesain ulang proses produksi untuk memperhitungkan kontrol kualitas secara lebih penuh, dan terus mendidik semua karyawan di perusahaan—dari atas ke bawah—dalam teknik kontrol kualitas dan teknologi kontrol statistik. Lingkaran kualitas adalah sarana di mana pendidikan berkelanjutan ini berlangsung bagi pekerja produksi.

Deming meramalkan bahwa jika perusahaan Jepang mengadopsi sistem kontrol kualitas yang dia anjurkan, negara-negara di seluruh dunia akan memberlakukan kuota impor pada produk Jepang dalam waktu lima tahun. Prediksinya terbukti. Ide-ide Deming menjadi sangat berpengaruh di Jepang, dan ia menerima beberapa penghargaan bergengsi atas kontribusinya terhadap perekonomian Jepang.

Prinsip-prinsip lingkaran kualitas Deming hanya memindahkan kontrol kualitas ke posisi awal dalam proses produksi. Alih-alih mengandalkan inspeksi pascaproduksi untuk mendeteksi kesalahan dan cacat, lingkaran kualitas berusaha mencegah terjadinya cacat sejak awal. Sebagai bonus tambahan, waktu henti mesin dan material bekas yang sebelumnya terjadi karena cacat produk dapat diminimalkan. Ide Deming bahwa peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas mengarah pada pengembangan konsep Total Quality Control (TQC) di Jepang, di mana kualitas dan produktivitas dipandang sebagai dua sisi mata uang. TQC juga mengharuskan pemasok pabrikan menggunakan lingkaran kualitas.

Lingkaran kualitas di Jepang adalah bagian dari sistem hubungan manajemen tenaga kerja yang relatif kooperatif, yang melibatkan serikat pekerja perusahaan dan jaminan kerja seumur hidup bagi banyak karyawan tetap penuh waktu. Konsisten dengan sistem yang terdesentralisasi dan berorientasi pada perusahaan ini, lingkaran kualitas menyediakan sarana yang dengannya pekerja produksi didorong untuk berpartisipasi dalam masalah perusahaan dan dengan mana manajemen dapat memperoleh manfaat dari pengetahuan mendalam pekerja produksi tentang proses produksi. Pada tahun 1980 saja, perubahan yang dihasilkan dari saran karyawan menghasilkan penghematan sebesar miliar untuk perusahaan Jepang dan bonus sebesar miliar untuk karyawan Jepang.

Ketertarikan aktif Amerika dalam pengendalian kualitas Jepang dimulai pada awal 1970-an, ketika pabrikan kedirgantaraan AS Lockheed menyelenggarakan tur pabrik industri Jepang. Perjalanan ini menandai titik balik dalam pola yang telah ditetapkan sebelumnya, di mana para manajer Jepang telah melakukan tur pendidikan ke pabrik-pabrik industri di Amerika Serikat. Setelah itu lingkaran kualitas menyebar dengan cepat di sini; pada tahun 1980, lebih dari setengah perusahaan di Fortune 500 telah menerapkan atau berencana untuk menerapkan lingkaran kualitas. Yang pasti, ini tidak dipasang secara seragam di mana-mana tetapi diperkenalkan untuk tujuan eksperimental dan kemudian diperluas secara selektif — dan juga dihentikan.

Pada awal 1990-an, Dewan Hubungan Perburuhan Nasional AS (NLRB) membuat beberapa keputusan penting mengenai legalitas bentuk-bentuk tertentu dari lingkaran kualitas. Keputusan ini didasarkan pada Undang-Undang Wagner 1935, yang melarang serikat pekerja perusahaan dan organisasi buruh yang didominasi manajemen. Satu keputusan NLRB menemukan bahwa program kualitas melanggar hukum yang dibuat oleh perusahaan, yang menampilkan agenda yang didominasi oleh perusahaan, dan membahas kondisi pekerjaan di dalam perusahaan. Putusan lain menyatakan bahwa komite manajemen tenaga kerja perusahaan pada dasarnya adalah organisasi buruh yang digunakan untuk memotong negosiasi dengan serikat buruh. Akibat putusan tersebut, sejumlah perwakilan pengusaha menyatakan keprihatinannya bahwa lingkaran kualitas, serta program kerja sama manajemen-tenaga kerja lainnya, akan terhambat. Namun, NLRB menyatakan bahwa putusan ini bukan dakwaan umum terhadap lingkaran kualitas dan program kerja sama manajemen-tenaga kerja, tetapi ditujukan secara khusus pada praktik perusahaan yang bersangkutan.

PELURU PERAK DAN MARKSMANSHIP

Pada pertengahan 2000-an, lingkaran kualitas hampir secara universal dibuang ke tempat sampah teknik manajemen. James Zimmerman dan Jamie Weiss, menulis di Kualitas , menyimpulkan masalah ini sebagai berikut: 'Inisiatif kualitas dan produktivitas telah datang dan pergi selama beberapa dekade terakhir. Daftar 'sudah berjalan' mencakup lingkaran kualitas, kontrol proses statistik, manajemen kualitas total, diagnostik protokol Baldrige, perencanaan sumber daya perusahaan yang luas, dan lean manufacturing. Sebagian besar teorinya baik, tetapi implementasinya tidak konsisten, tidak selalu memenuhi janji mereka dalam jangka panjang.'

Ulasan Pemasaran Nilewide mengatakan hal yang sama dengan kata-kata yang serupa: 'Model manajemen harus menjadi kutukan dunia bisnis—sama seperti malam mengikuti siang, mode berikutnya mengikuti yang terakhir. Tidak ada yang lebih menggambarkan sifat bencana dari apa yang disebut keunggulan berikut ini selain contoh lingkaran kualitas. Mereka naik ke ketinggian yang aneh di akhir 80-an dengan menyajikan apa yang disebut rahasia perusahaan Jepang dan bagaimana perusahaan Amerika seperti Lockheed menggunakannya untuk keuntungan mereka. Di tengah semua artikel konsultasi dan manajemen baru, semua orang mengabaikan fakta bahwa Lockheed telah meninggalkannya pada tahun 1978 dan kurang dari 12% perusahaan asli masih menggunakannya.'

Harvey Robbins dan Michael Finley, menulis dalam buku mereka, Mengapa Tim Baru Tidak Bekerja , dengan terus terang: 'Sekarang, kita tahu apa yang terjadi pada lingkaran kualitas nasional—mereka gagal, karena mereka tidak memiliki kekuatan dan tidak ada yang mendengarkan mereka.' Robbins dan Finley mengutip kasus Honeywell yang membentuk 625 lingkaran kualitas tetapi kemudian, dalam waktu 18 bulan, telah meninggalkan semua kecuali 620 lingkaran.

Industri Jepang jelas merangkul dan menerapkan lingkaran kualitas (gagasan seorang pemikir Amerika) dan QC telah berkontribusi pada dominasi Jepang saat ini di banyak sektor, terutama di mobil. Jika QC menjadi tren di AS dan gagal dilaksanakan, implementasi tentu saja merupakan salah satu alasan penting—seperti yang ditunjukkan Zimmerman dan Weiss. Adaptor QC A.S. mungkin telah melihat praktik ini sebagai peluru perak dan tidak repot-repot menembak langsung. Alasan mengapa suksesi teknik manajemen lain yang tidak diragukan lagi tampaknya juga gagal mendapatkan daya tarik mungkin disebabkan oleh kecenderungan manajemen modern untuk merangkul resep mekanis untuk sukses tanpa repot-repot memahami dan menginternalisasikannya sepenuhnya dan menyerap semangat mereka. .

berapa umur jennifer flavin

PERSYARATAN UNTUK SUKSES

Masalah adaptasi yang menyebabkan lingkaran kualitas ditinggalkan, diperjelas dengan melihat kondisi yang menurut dua ahli diperlukan untuk keberhasilan lingkaran kualitas. Ron Basu dan J. Nevan Wright, dalam buku mereka Kualitas Melampaui Six Sigma (teknik manajemen kualitas lain) menetapkan tujuh kondisi untuk keberhasilan penerapan lingkaran kualitas. Ini diringkas di bawah ini:

1. Lingkaran kualitas harus dikelola sepenuhnya oleh sukarelawan.
2. Setiap peserta harus mewakili aktivitas fungsional yang berbeda.
3. Masalah yang akan ditangani oleh QC harus dipilih oleh: lingkaran , bukan oleh manajemen, dan pilihan itu dihormati bahkan jika itu tidak secara nyata mengarah pada tujuan manajemen.
4. Manajemen harus mendukung lingkaran dan mendanainya dengan tepat bahkan ketika permintaannya sepele dan pengeluaran sulit dibayangkan sebagai bantuan menuju solusi nyata.
5. Anggota lingkaran harus menerima pelatihan yang sesuai dalam pemecahan masalah.
6. Lingkaran harus memilih pemimpinnya sendiri dari dalam anggotanya sendiri.
7. Manajemen harus menunjuk seorang manajer sebagai mentor tim, yang bertugas membantu anggota lingkaran mencapai tujuan mereka; tetapi orang ini tidak boleh mengelola QC.

'Lingkaran kualitas telah dicoba di Amerika Serikat dan Eropa, seringkali dengan hasil yang buruk,' kata Basu dan Wright. 'Dari gabungan pengalaman langsung kami tentang lingkaran kualitas di Australasia, Inggris dan Eropa, Amerika Selatan, Afrika, Asia, dan India, kami percaya bahwa lingkaran kualitas akan berhasil jika aturan [ini] diterapkan.'

Manajer berpengalaman mana pun, yang merenungkan aturan yang ditunjukkan di atas dan lingkungan manajemen yang khas di mana dia bekerja atau pernah bekerja di masa lalu akan dapat dengan mudah memahami mengapa QC tidak mengambil kendali kuat di lingkungan A.S. Adapun pemilik usaha kecil, dia mungkin sebenarnya berada dalam posisi yang sangat baik untuk mencoba pendekatan ini jika terasa alami. Elemen kesuksesan yang jelas penting, ditegaskan oleh Basu dan Wright, adalah bahwa QC harus dipraktikkan dalam lingkungan kepercayaan dan pemberdayaan.

chris perez mantan istri vanessa villanueva

BIBLIOGRAFI

Basu, Ron, dan J. Nevan Wright. Kualitas Melampaui Six Sigma . Elsevier, 2003.

Kol, Robert. Mengelola Mode Kualitas: Bagaimana Amerika Belajar Memainkan Game Berkualitas . Pers Universitas Oxford, 1999.

'Meniru Keunggulan?' Ulasan Pemasaran Nilewide . 23 Oktober 2005.

Robbins, Harvey, dan Michael Finley. Mengapa Tim Baru Tidak Bekerja: Apa yang Salah dan Bagaimana Memperbaikinya . Penerbit Berrett-Koehler, 2000.

Zimmerman, James P., dan Jamie Weiss. 'Tujuh Dosa Mematikan Six Sigma: Sementara tujuh dosa dapat mematikan, penebusan adalah mungkin.' Kualitas . Januari 2005.