Banyak organisasi saat ini yang berjuang dengan perubahan dan gagal memenuhi visi akhir mereka menghabiskan hari, minggu, dan bulan yang tak terhitung jumlahnya - belum lagi sumber daya - mencoba memahami mengapa mereka tampaknya tidak dapat menghindari hambatan yang menghalangi mereka. Dan seringkali, mereka tidak dapat mendefinisikan dengan jelas apa hambatan itu.
Saya menulis sebuah artikel pada tahun 2013 di mana saya berbicara tentang mentalitas silo dan beberapa cara organisasi dapat membuat langkah dalam menghilangkan hambatan struktur dan perilaku yang mencegah komunikasi, kolaborasi, dan akhirnya - kesuksesan.
Mentalitas silo dapat didefinisikan sebagai pola pikir yang hadir ketika departemen atau sektor tertentu tidak ingin berbagi informasi dengan orang lain dalam organisasi yang sama. Jenis mentalitas ini akan mengurangi efisiensi dalam keseluruhan operasi, mengurangi kepercayaan dan moral, dan dapat berkontribusi pada matinya budaya perusahaan yang produktif.
Silo adalah istilah bisnis yang telah beredar dan dibahas di banyak meja rapat selama 30 tahun terakhir. Tidak seperti banyak istilah manajemen trendi lainnya, ini adalah salah satu masalah yang tidak hilang selama bertahun-tahun. Silo departemen dipandang sebagai masalah yang berkembang bagi sebagian besar organisasi dari semua ukuran. Adalah tugas para pemimpin eksekutif dan manajemen untuk mempersiapkan dan melengkapi tim mereka dengan pola pikir dan visi yang tepat untuk mendobrak hambatan organisasi yang merusak ini.
Pelajaran dari Militer
Dalam banyak tulisan saya, saya menyamakan lingkungan bisnis global yang terus berubah dengan realitas militer pasca 9-11. Beberapa tahun setelah perang, pasukan Amerika dan koalisi mulai menyadari bahwa mekanisme militer abad kedua puluh tidak akan bekerja melawan musuh yang berbahaya, dinamis, dan sangat terdesentralisasi. Kami memiliki prajurit terbaik, spesialis intelijen, dan organisasi sipil yang kami miliki, namun tidak cukup gesit untuk bergerak dengan kecepatan yang dibutuhkan perang ini.
Di tim Navy SEAL - dan tingkat peleton, pasukan, dan Tim, kami mendekati kepemimpinan, kolaborasi, dan komunikasi dengan cara yang terdesentralisasi. Tapi bayangkan menumpuk semua kekuatan konvensional lainnya, badan intelijen dan pasukan sekutu di seluruh dunia mencoba bekerja menuju satu misi. Dan apakah misi tunggal itu dipahami dengan jelas oleh semua orang? Apakah itu berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda? Apakah 'apa' didefinisikan dengan jelas tetapi 'bagaimana' lebih longgar didefinisikan oleh unit yang berbeda?
Pada hari-hari awal, banyak yang akan setuju bahwa ya, pasukan koalisi yang bekerja untuk memadamkan pemberontakan dan mengalahkan Al Qaeda di Irak, misalnya, memiliki visi yang terputus-putus tentang bagaimana mencapai tujuan mulia ini. Mengapa? Sebagian besar karena visi yang kabur, birokrasi dan silo organisasi.
Struktur hierarki tradisional, sub-budaya lintas cabang, dan metode berbagi informasi melawan kami. Para pemimpin senior akhirnya menyadari bahwa militer secara umum dan berbagai gugus tugas di ujung tombak harus bertransformasi menjadi organisasi modern abad kedua puluh satu yang diselaraskan di belakang satu narasi untuk visi tersebut.
Jika Anda pernah bekerja di perusahaan besar, ini mungkin terdengar asing bagi Anda. Sebenarnya, ini bisa ada di bisnis kecil juga.
Struktur yang Menahan Anda
Saya tidak bisa memikirkan banyak organisasi di luar sana yang tidak ingin lebih kolaboratif, memiliki visi yang selaras, berkomunikasi lebih baik atau meningkatkan kepercayaan dan akuntabilitas. Anda tidak harus menjadi CEO atau memiliki gelar MBA untuk memahami bagaimana semua hal itu, bila dijalankan dengan baik dan tertanam dalam budaya, akan menghasilkan keuntungan finansial yang luar biasa. Namun, banyak organisasi berjuang dengan sistem dan struktur historis mereka yang tidak ingin menjauh darinya. Takut kehilangan kendali.
Silo dan Ada Pengaruhnya pada Penjajaran Vertikal dan Horizontal
Berbicara tentang 'lebih banyak' kolaborasi dan menciptakan tim lintas fungsi memang bagus, tetapi ini juga bisa gagal total tanpa pemahaman bersama yang jelas tentang narasi di balik misi utama. Seringkali, setidaknya dari perspektif luar, penyelarasan vertikal internal untuk misi yang ada bisa baik-baik saja sementara penyelarasan horizontal melintasi silo kurang. Sub-budaya dan gagasan tentang bagaimana mencapai tujuan dapat bervariasi yang menyebabkan departemen, divisi, atau tim 'lintas fungsi' ini benar-benar bekerja melawan satu sama lain dalam banyak cara.
tinggi dan berat josh gates
Dan terkadang, silo ada baik secara vertikal maupun horizontal pada saat yang bersamaan. Para pemimpin senior tidak memiliki akses yang cukup ke intelijen darat yang penting dari pasukan garis depan mereka sementara arahan dan informasi dari atas hilang dalam terjemahan saat turun.
Penghancuran Silo - Sebuah Contoh
Di perusahaan terakhir saya, kami mengembangkan visi baru untuk berada dalam posisi yang lebih baik untuk merancang dan menerapkan solusi yang benar-benar terintegrasi untuk klien kami. Tetapi untuk benar-benar mencapai hal ini, ini melampaui analisis data yang lebih baik, pemikiran kreatif, dan menumpuk lebih banyak layanan di atas satu sama lain. Strategi khusus memerlukan pendekatan baru untuk akuisisi bakat, struktur departemen, dan sebagian besar proses kami yang ada. Kami menggabungkan tim untuk kolaborasi yang lebih baik, menerapkan mekanisme penghargaan baru, menyusun ulang struktur pelaporan, mendesain ulang seluruh kantor dan benar-benar merobohkan tembok - harfiah dan kiasan.
Ini bukan untuk mengatakan bahwa solusinya adalah untuk benar-benar menjauh dari hierarki tradisional dan hanya membangun jaringan dan tim terbuka tanpa struktur dan sumber daya untuk mendukungnya - yang juga bisa menjadi bencana besar di banyak organisasi. Tetapi sedikit dari keduanya dapat membawa stabilitas dan kolaborasi pada saat yang bersamaan. Dalam lingkungan ini, komunikasi bergerak lebih cepat, pembelajaran meningkat, pelajaran dapat diterapkan di seluruh departemen dan strategi selaras untuk mendukung satu visi.
Perilaku dan Pola Pikir yang Perlu Diubah
Pola pikir silo tidak muncul secara kebetulan dan juga bukan kebetulan bahwa sebagian besar organisasi berjuang dengan perang wilayah antardepartemen. Kita harus mengatasi fakta bahwa silo organisasi juga dapat menjadi hasil dari tim kepemimpinan yang berkonflik, dan bahwa konflik merembes ke bawah menyebabkan keresahan dan karyawan menjadi takut untuk bertahan.
Banyak eksekutif mungkin melihat organisasi mereka dan mengabaikan inefisiensi departemen dan kurangnya solusi lintas fungsi karena karyawan yang belum matang, kurangnya pelatihan dasar, atau hanya ketidakmampuan beberapa karyawan untuk bermain dengan baik satu sama lain. Sayangnya, sementara perilaku ini mungkin merupakan hasil dari mentalitas silo; itu biasanya bukan penyebab utama. Asumsi ini sebenarnya akan menyebabkan kerugian jangka panjang bagi organisasi secara keseluruhan dengan menciptakan kebencian dan sinisme di dalam tim. Merupakan tanggung jawab tim kepemimpinan untuk menyadari hal ini dan bangkit di atas untuk menciptakan solusi jangka panjang yang efektif yang dapat diskalakan, dapat dijalankan, dan realistis.
Cara Sukses di Lingkungan yang Kompleks
Organisasi yang akan berhasil dalam lingkungan bisnis yang lebih bergejolak dan kompleks ini tidak hanya harus mengembangkan dan secara teratur mengomunikasikan visi yang selaras - dan narasi khusus untuk mendukungnya - tetapi juga menjawab pertanyaan:
'Perilaku dan pola pikir apa yang perlu diubah untuk mencapai tujuan ini?'
berat dan tinggi badan danny garcia
'Hambatan apa yang perlu diruntuhkan untuk mencapai upaya perubahan ini?'
Membangun hubungan yang lebih bermakna di luar silo yang ada di dalamnya secara bertahap akan melemahkan kekuatan hambatan tersebut. Ini juga meningkatkan kepercayaan dan kemauan untuk berbagi informasi penting secara teratur. Setiap orang bekerja menuju tujuan bersama dan semua memahami peran mereka dalam menggerakkan kapal ke arah itu.
Itu tidak terjadi dalam semalam, tetapi ketika para pemimpin senior di seluruh jajaran militer, terutama dalam operasi khusus, mendukung upaya perubahan ini, mulai menunjukkan perilaku baru itu sendiri dan berbicara tentang visi baru setiap hari; baru kemudian budaya tersebut tidak mulai bergeser untuk menyelaraskan dengan visi dan strategi.
Berikut adalah 5 langkah untuk mendorong front persatuan dan membuka jalur untuk mengkomunikasikan visi perubahan yang kuat.
1. Buat Visi Terpadu.
Seperti yang ditulis oleh Patrick Lencioni dalam bukunya Silos, Politics and Turf Wars; 'Silo - dan perang wilayah yang mereka aktifkan - menghancurkan organisasi. Mereka menyia-nyiakan sumber daya, membunuh produktivitas, dan membahayakan pencapaian tujuan.' Dia melanjutkan dengan menyarankan para pemimpin untuk meruntuhkan silo dengan memindahkan masalah perilaku masa lalu dan mengatasi masalah kontekstual yang ada di jantung organisasi. Bagi banyak organisasi, ini berarti bahwa tidak hanya semua karyawan perusahaan perlu mendayung ke arah yang sama, tetapi tim eksekutif harus terlibat dan berada di garis depan mengemudikan perahu.
Sangat penting bahwa tim kepemimpinan menyetujui visi bersama dan terpadu untuk organisasi. Harus ada tingkat keterlibatan eksekutif yang besar dan pemahaman inti tentang tujuan jangka panjang perusahaan, tujuan departemen, dan inisiatif utama dalam tim kepemimpinan sebelum meneruskannya ke tim. Tim kepemimpinan yang bersatu akan mendorong kepercayaan, menciptakan pemberdayaan, dan memisahkan para manajer dari mentalitas 'departemen saya' dan masuk ke dalam mentalitas 'organisasi kita'. Dan para pemimpin harus konsisten dengan semua perilaku mereka terlebih dahulu sebelum yang lain mengikuti.
2. Bekerja Menuju Mencapai Tujuan Bersama.
Setelah tim kepemimpinan menyetujui visi terpadu organisasi yang menyeluruh, penting bagi tim ini untuk menentukan akar masalah mendasar yang mungkin menyebabkan efek riak silo. Sering kali ada beberapa tujuan dan sasaran taktis yang diidentifikasi, tetapi terserah kepada tim Kepemimpinan untuk tetap bertugas dan menentukan fokus kualitatif tunggal yang dibagi di antara mereka sebagai prioritas utama. Setelah 'gajah dalam ruangan' telah diidentifikasi, penting bahwa semua eksekutif dan semua anggota manajemen bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama itu. Penting juga bahwa semua karyawan menyadari tujuan ini dan memahami bagaimana mereka dapat memberikan dampak secara individu.
Dalam buku Virginia Anderson dan Lauren Johnson, Systems Thinking Basics, mereka mendefinisikan pemikiran sistem sebagai pandangan holistik dan gambaran besar dari keseluruhan. Ini mengenali interkoneksi antara bagian-bagian dari suatu sistem dan mensintesisnya menjadi pandangan yang bersatu. Pemikiran ini, bersama dengan fokus terpadu, harus diterapkan di seluruh tim untuk mendorong kolaborasi, kerja tim, dan pada akhirnya pencapaian tujuan bersama.
3. Memotivasi dan Memberi Insentif.
Kudos kepada eksekutif dan tim manajemen yang berhasil menetapkan tujuan bersama yang terpadu dan memahami bagaimana berbagai bagian dari suatu keseluruhan terjalin. Setengah dari pertempuran dimenangkan. Langkah terakhir dalam menghilangkan silo mencakup eksekusi dan implementasi. Motivasi dapat bervariasi antar tim, dan yang terpenting antar individu. Apa yang benar-benar mendefinisikan manajer yang sukses adalah orang yang mampu mengidentifikasi komponen kunci apa yang memotivasi setiap karyawan mereka dan bagaimana mengomunikasikannya secara efektif kepada khalayak luas. Setelah tujuan bersama telah diidentifikasi, setiap anggota tim manajemen harus memberikan insentif yang sesuai kepada karyawan mereka.
Jika tujuan bersama Anda adalah untuk mengubah reputasi perusahaan Anda, maka salah satu tujuan Anda mungkin adalah meningkatkan kualitas produk Anda. Jika tujuannya adalah untuk meningkatkan kualitas produk maka insentif karyawan Anda harus dibangun untuk memaksimalkan hasil yang diinginkan ini. Misalnya, seseorang dalam pengembangan produk mungkin menerima insentif untuk mengurangi bug dalam tenggat waktu; sementara perwakilan layanan pelanggan mungkin menerima insentif untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Insentif akan sangat membantu dalam memotivasi karyawan; namun, itu tidak semua yang dibutuhkan. Manajer perlu mengingat bahwa motivasi mencakup berbagai taktik termasuk kepentingan bersama, investasi individu dalam pertumbuhan, suara bersama, dan kata-kata dorongan positif. Semua taktik yang dijelaskan dalam Motivasi dirancang untuk menghindari sikap 'itu bukan pekerjaan saya' dan mendorong masukan, kerja tim, dan yang paling penting - produktivitas.
4. Jalankan dan Ukur .
Sama seperti tujuan yang telah ditetapkan, penting bahwa setelah tujuan ini ditentukan, itu juga diukur secara akurat. Tim kepemimpinan harus menetapkan kerangka waktu untuk menyelesaikan tujuan bersama, tolok ukur keberhasilan dan mendelegasikan tugas dan tujuan khusus kepada anggota tim manajemen lainnya, dan turun ke pasukan garis depan. Pemberdayaan dan akuntabilitas adalah kuncinya.
Tidak jarang bahwa sejumlah besar inersia diperlukan untuk menjaga momentum tetap berjalan. Jangan lupa bahwa tim berkembang dari penguatan rutin dan konstan. Kerja tim dan kerja sama yang konstan harus ada agar 3 langkah di atas dapat berjalan dengan baik.
5. Berkolaborasi dan Berkreasi.
lori membakar kekayaan bersih allen
Kutipan terkenal oleh Francis Bacon 'pengetahuan adalah kekuatan' memiliki peran yang sangat penting dalam organisasi modern. Ada beberapa faktor kunci dalam menciptakan tim yang berkembang dan produktif; pengetahuan, kolaborasi, kreativitas, dan kepercayaan diri. Tanpa empat faktor dasar ini, tim mana pun ditakdirkan untuk gagal.
Untuk mendorong tim Anda menunjukkan keempat sifat ini, disarankan agar manajemen mengizinkan dan mendorong interaksi lintas departemen. Pertukaran pengetahuan dan kolaborasi yang pasti akan terjadi antar tim benar-benar tak ternilai harganya. Untuk memaksimalkan kolaborasi, pengetahuan, kreativitas, dan kepercayaan diri, disarankan agar manajemen bekerja untuk mengurangi pertemuan panjang dan sering yang tidak perlu, membangun ruang pertemuan yang kecil dan dapat diakses, menerapkan sistem pelatihan lintas departemen, dan mendorong umpan balik konstruktif dari departemen luar.
Meruntuhkan silo bukanlah tugas yang mudah bagi organisasi mana pun apakah itu militer, bisnis, atau lainnya; namun, menghindari masalah ini akan lebih merugikan karyawan dan pada akhirnya kemampuan keseluruhan untuk bersatu dengan upaya transformasi apa pun. Lima langkah dirancang untuk membantu memfasilitasi visi terpadu dan menetapkan langkah-langkah realistis untuk menyediakan anggota tim dengan tujuan dan sarana yang jelas untuk mencapai tujuan akhir bersama. Tidak ada yang lebih kuat dalam organisasi mana pun selain memiliki semua karyawan yang mendayung dengan keras ke arah yang sama.
Dan sekali lagi, visi ini tidak harus terlalu rumit atau menjadi lompatan liar pada kehebatan. Mereka harus menjadi sesuatu yang dapat dihubungkan oleh tim, di mana semua orang mengerti bagaimana tidak hanya berbicara dengan cara mereka untuk menang, tetapi juga berperilaku di sana. Visi yang dikomunikasikan dengan jelas, sedikit restrukturisasi dan perubahan pola pikir yang digabungkan dengan konsistensi dan disiplin adalah bagaimana organisasi terbaik akan berkembang di abad kedua puluh satu.
