Definisi paling sederhana dari tim lintas fungsi (atau CFT) adalah kelompok yang terdiri dari orang-orang dari area fungsional yang berbeda dalam perusahaan—pemasaran, teknik, penjualan, dan sumber daya manusia, misalnya. Tim-tim ini memiliki banyak bentuk, tetapi mereka paling sering dibentuk sebagai kelompok kerja yang dirancang untuk membuat keputusan pada tingkat yang lebih rendah daripada yang biasa dilakukan di perusahaan tertentu. Mereka dapat berupa bentuk utama dari struktur organisasi perusahaan, atau mereka dapat berada di samping struktur hierarki utama perusahaan.
Tim lintas fungsi menjadi lebih populer dalam beberapa tahun terakhir karena tiga alasan utama: mereka meningkatkan koordinasi dan integrasi, menjangkau batas-batas organisasi, dan mengurangi waktu siklus produksi dalam pengembangan produk baru. Menyatukan orang-orang dari berbagai disiplin ilmu dapat meningkatkan pemecahan masalah dan mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih menyeluruh. Tim menumbuhkan semangat kerja sama yang dapat mempermudah pencapaian kepuasan pelanggan dan tujuan perusahaan secara bersamaan.
siapa suami melissa molinaro?
Tim lintas fungsi bukanlah hal baru. Perusahaan asuransi Northwestern Mutual Life memelopori penggunaannya pada 1950-an ketika CEO perusahaan mengumpulkan orang-orang dari departemen keuangan, investasi, aktuaria, dan lainnya untuk mempelajari dampak komputer terhadap dunia bisnis. Sebagai hasil dari CFT pertama itu, Northwestern menjadi salah satu perusahaan pertama di negara ini yang menciptakan departemen sistem informasi yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif yang besar karena komputer semakin populer. Perusahaan sekarang bergantung pada tim lintas fungsi di hampir setiap aspek organisasinya. Berdasarkan kisah sukses seperti ini, CFT perlahan-lahan semakin populer sepanjang tahun 1960-an dan 1970-an sebelum meledak popularitasnya pada 1980-an ketika waktu produksi yang lebih cepat dan peningkatan kinerja organisasi menjadi penting di hampir setiap industri.
Tim lintas fungsi mirip dengan tim kerja konvensional, tetapi mereka berbeda dalam beberapa hal penting. Pertama, mereka biasanya terdiri dari anggota yang memiliki loyalitas dan kewajiban yang bersaing terhadap subunit utama mereka di dalam perusahaan (misalnya, orang pemasaran yang melayani dalam tim lintas fungsi memiliki ikatan kuat dengan departemen asalnya yang mungkin bertentangan dengan peran tersebut. dia diminta untuk bermain di CFT). Kedua, di perusahaan di mana CFT digunakan secara paruh waktu sebagai lawan dari struktur organisasi permanen, mereka sering kali merupakan kelompok sementara yang diorganisir untuk satu tujuan penting, yang berarti anggota kelompok sering berada di bawah tekanan yang cukup besar. Pada tim sementara ini, pengembangan awal interaksi kelompok yang stabil dan efektif sangat penting. Akhirnya, CFT sering diadakan dengan standar kinerja yang lebih tinggi daripada tim konvensional. Mereka tidak hanya diharapkan untuk melakukan tugas atau menghasilkan produk, mereka juga diharapkan untuk mengurangi waktu siklus, menciptakan pengetahuan tentang proses CFT, dan menyebarkan pengetahuan itu ke seluruh organisasi.
Agar tim lintas fungsi berhasil, beberapa faktor telah diidentifikasi yang sangat penting:
- Anggota tim harus berpikiran terbuka dan bermotivasi tinggi.
- Anggota tim harus berasal dari area fungsional yang benar.
- Seorang pemimpin tim yang kuat dengan keterampilan komunikasi yang sangat baik dan posisi otoritas yang dibutuhkan.
- Tim harus memiliki otoritas dan akuntabilitas untuk menyelesaikan misi yang telah diberikan.
- Manajemen harus menyediakan sumber daya dan dukungan yang memadai untuk tim, baik moral maupun finansial.
- Komunikasi yang memadai harus ada.
Tanpa salah satu dari elemen ini, tim lintas fungsi akan berjuang keras untuk berhasil.
TIM LINTAS FUNGSIONAL DAN PENGEMBANGAN PRODUK BARU
Banyak bisnis telah dapat menggunakan tim lintas fungsi untuk mengurangi waktu siklus dalam pengembangan produk baru. Akibatnya, CFT telah menjadi alat umum dalam pengembangan produk baru di banyak perusahaan, terutama di industri di mana perubahan dan inovasi yang cepat adalah norma. CFT telah menunjukkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pasar dan kemampuan untuk lebih cepat mengembangkan produk inovatif.
Di masa lalu, pengembangan produk baru selalu berarti pengumpulan data secara berurutan dari sejumlah departemen sebelum produk baru diberi lampu hijau. Pertama, ide akan dikonseptualisasikan. Kemudian, itu akan diserahkan ke departemen pemasaran, yang akan melakukan riset pasar untuk melihat apakah produk itu layak. Produk kemudian dapat diteruskan ke departemen penjualan, yang akan diminta untuk membuat perkiraan penjualan. Dari sana, ide akan beralih ke teknik atau manufaktur, yang akan menentukan biaya untuk menghasilkan produk. Akhirnya, dengan semua angka yang dikumpulkan selama berbulan-bulan, atau bahkan bertahun-tahun, produk tersebut akan dipindahkan ke komite eksekutif yang akan menyetujui atau menghentikan proyek tersebut. Pada saat itu, kondisi pasar terkadang telah cukup bergeser sehingga membuat produk tersebut menjadi usang.
Tim lintas fungsi menghilangkan mentalitas 'melemparkannya ke dinding' yang meneruskan produk dari departemen ke departemen. Sebagai gantinya, seorang anggota dari masing-masing area fungsional di atas akan memiliki perwakilan di tim produk baru. Anggota tim akan mempelajari produk baru pada saat yang sama dan akan mulai mengerjakan perkiraan bersama. Jika bagian dari produk tidak dapat diproduksi dengan cukup murah, anggota tim dari area tersebut dapat segera duduk bersama perwakilan teknik dan menemukan metode produksi baru. Keduanya kemudian dapat bertemu dengan anggota tim pemasaran dan penjualan dan mendiskusikan cara-cara baru untuk memposisikan produk di pasar. Hasilnya, kata para pendukung, adalah produk yang jauh lebih baik yang diproduksi dan dirilis ke pasar dalam waktu yang jauh lebih singkat daripada yang dicapai dengan menggunakan metode tradisional.
MEMBANGUN TIM LINTAS FUNGSIONAL
Menentukan tujuan
Ketika CFT pertama kali diadakan, konflik mungkin terjadi. Ada kemungkinan besar bahwa beberapa anggota tim baru pernah terbentur kepala di masa lalu ketika area fungsional mereka bentrok karena sebuah proyek. Selain itu, beberapa anggota CFT mungkin berpikir bahwa bidang spesialisasi mereka adalah yang paling penting dalam tim dan dengan demikian menganggap nilai tim meningkat. Akhirnya, karena CFT sering menyatukan orang-orang yang memiliki peringkat yang sangat berbeda dalam hierarki organisasi, mungkin ada permainan kekuasaan oleh anggota yang merupakan karyawan berpangkat tinggi di luar tim tetapi sebenarnya merupakan pemangku kepentingan yang kurang penting dalam tim. Anggota tim berpangkat tinggi tersebut dapat mencoba untuk menegaskan otoritas atas tim dalam situasi ketika mereka harus tunduk kepada anggota tim berpangkat lebih rendah.
Cara terbaik untuk menyelesaikan konflik ini adalah dengan menetapkan tujuan yang jelas untuk tim. Penting untuk memulai dengan tujuan umum, seperti meningkatkan kualitas, tetapi tujuan yang lebih spesifik harus segera ditetapkan untuk memberikan ikatan bersama kepada kelompok dan untuk memastikan bahwa setiap orang bekerja sama menuju tujuan. Tujuan lebih mudah ditetapkan jika penelitian telah dilakukan oleh seseorang dalam organisasi sebelum tim dibentuk. Hal ini memungkinkan tim untuk terjun langsung ke penetapan tujuan dan pemecahan masalah tanpa terjebak dalam penelitian latar belakang.
Saat menetapkan tujuan, penting untuk secara jelas mendefinisikan masalah yang perlu dipecahkan, bukan solusi yang perlu dicapai. Jika solusi yang diinginkan tertahan pada hasil, maka fokus kelompok menjadi terlalu sempit—kisaran pilihan dipersempit agar sesuai dengan solusi itu bahkan sebelum tim memulai pekerjaannya. Juga, ketika menetapkan tujuan, tim harus menentukan apakah ada batasan operasi yang dihadapinya. Misalnya, apakah ada batasan waktu atau anggaran yang harus diperhatikan? Apakah ada solusi yang dianggap tidak diinginkan oleh pejabat perusahaan? Tim harus mengenali keterbatasan ini dan mengatasinya jika berharap berhasil mencapai tujuannya.
Hal terakhir yang harus dilakukan ketika penetapan tujuan adalah memastikan untuk mengidentifikasi saling ketergantungan utama dalam tim—apakah satu anggota tim harus menyelesaikan bagian proyeknya sebelum anggota tim lainnya dapat memulai? Penting untuk mengetahui langkah-langkah berurutan ini sebelum tim masuk terlalu jauh ke dalam proyeknya.
Bekerja dengan Pemangku Kepentingan Utama
Stakeholder adalah orang-orang yang mendapat keuntungan atau kerugian dari kerja tim. Setiap pemangku kepentingan harus diwakili dalam tim, dan pemangku kepentingan inilah yang dapat membuat atau menghancurkan tim. Misalnya, jika kepala departemen kunci tidak percaya bahwa tim dibutuhkan, dia dapat menahan karyawan terbaiknya untuk berpartisipasi dalam tim, sehingga menghilangkan sumber daya tim. Atau, kepala departemen itu dapat memilih untuk mengabaikan pekerjaan tim, menjalankan bisnis seperti biasa karena tim mengancam peran tradisionalnya di perusahaan. Terserah kepemilikan bisnis, manajemen, dan anggota CFT kunci untuk membuat semua pemangku kepentingan memahami pentingnya tim serta tujuan dan prioritasnya.
Pelanggan, baik internal maupun eksternal, juga merupakan pemangku kepentingan. Tim harus menghabiskan waktu maksimum yang diperbolehkan untuk berinteraksi dengan pelanggan untuk mempelajari kebutuhan mereka dan hasil apa yang mereka harapkan dari tim. Beberapa CFT merasa bekerja paling baik jika satu orang ditunjuk untuk bertindak sebagai penghubung pelanggan karena memudahkan pelanggan untuk memberikan umpan balik kepada tim dan memungkinkan tim untuk memiliki satu orang melalui pelatihan keterampilan manajemen klien. Bisnis lain telah berhasil membiarkan pelanggan bergabung dengan tim atau menghadiri rapat tim sebagai pengamat.
Saat mengidentifikasi semua pemangku kepentingan, tentukan tingkat representasi yang dibutuhkan masing-masing dalam tim. Beberapa kelompok akan membutuhkan anggota tetap, yang lain mungkin hanya perlu berpartisipasi di area proyek tertentu. Berkomunikasi dengan semua pemangku kepentingan dan siapa pun di perusahaan yang terpengaruh oleh kerja tim. Jangan memberikan kejutan—ini akan membuat orang menolak pekerjaan yang ingin dicapai oleh tim. Langkah-langkah komunikasi harus diputuskan di muka dan direncanakan dengan hati-hati seperti bagian lain dari proyek.
Northwestern Mutual Life, salah satu pemimpin CFT, telah memperluas gagasan pemangku kepentingan. Ketika digunakan untuk membuat CFT, Northwestern mengikuti model tradisional dan hanya menunjuk orang-orang yang perannya sangat penting untuk proses yang ada. Itu tidak lagi terjadi. Sekarang, Northwestern sedang bereksperimen dengan menunjuk satu orang untuk setiap CFT yang bukan merupakan pemangku kepentingan sama sekali. Colleen Stenholt, direktur sumber daya manusia di Northwestern, dikutip dalam Mendapatkan Hasil majalah mengatakan bahwa 'Salah satu tujuan kami adalah untuk keluar dari kotak, dan pemangku kepentingan adalah orang-orang yang membangun kotak.' Dia melanjutkan untuk mencatat bahwa orang luar diinginkan karena mereka tidak terkunci dalam cara berpikir yang mapan dan seringkali mampu membawa perspektif baru untuk suatu masalah.
Menangani Konflik Tim
CFT sering menghadapi situasi konflik biasa. Hal ini terutama berlaku untuk tim lintas fungsi yang relatif baru. Namun, pemilik dan manajer bisnis harus menyadari bahwa langkah-langkah penting dapat diambil untuk mengelola dan mengurangi konflik, termasuk:
- Berikan semua anggota tim pelatihan resolusi konflik. Konflik dapat memiliki nilai jika dikelola dengan baik, sehingga meningkatkan keterampilan mendengarkan dan membangun konsensus anggota tim diperlukan.
- Pastikan bahwa personel sumber daya manusia perusahaan terlibat dalam proses pembangunan tim untuk membantu mengajarkan keterampilan fasilitasi dan dinamika kelompok.
- Abaikan peringkat atau status yang dirasakan setiap anggota kelompok dan tetapkan standar yang memberi nilai pada apa yang dibawa setiap anggota tim ke CFT.
- Cari lokasi bersama anggota tim. Menempatkan anggota tim bersama setiap hari memperkuat komunikasi dan meruntuhkan hambatan.
TIM LINTAS FUNGSIONAL DAN USAHA KECIL
Banyak orang berpikir bahwa tim lintas fungsi hanya berhasil di perusahaan besar. Kebijaksanaan konvensional menyatakan bahwa perusahaan kecil mungkin sudah beroperasi lintas fungsi karena kebutuhan—yaitu, perusahaan sangat kecil sehingga orang harus melakukan banyak tugas dan bekerja sama dengan semua orang di perusahaan. Sementara itu mungkin benar dalam operasi start-up, itu tentu tidak benar dari sebagian besar usaha kecil. Sebagian besar operasi kecil harus mempertimbangkan pro dan kontra seperti rekan-rekan mereka yang lebih besar ketika memutuskan apakah akan menggunakan CFT atau tidak. Mereka yang telah memilih untuk mengadopsi CFT sangat senang dengan hasilnya.
Sebagai contoh, Mendapatkan Hasil majalah mendokumentasikan penggunaan CFT oleh Reprint Management Services dari Lancaster, Pennsylvania, sebuah perusahaan kecil dengan kurang dari 30 karyawan. Pemilik bisnis awalnya mengatur perusahaannya ke dalam unit-unit fungsional, tetapi menemukan bahwa ia memiliki karyawan yang tidak sesuai dengan tim yang ada. Akibatnya, ia menciptakan tim lintas fungsi permanen untuk menangani proyek-proyek khusus di perusahaan. Hasilnya langsung dan mengesankan. Dia mengklaim bahwa sejak mengadopsi konsep tim lintas fungsi:
- Karyawan dalam peran pendukung lebih peduli dengan keuntungan dan cara untuk meningkatkan penjualan. Mereka sekarang menyadari bahwa semakin sukses perusahaan, semakin banyak keuntungan yang mereka dapatkan secara langsung.
- Orang-orang berkomunikasi lebih terbuka dan lebih membantu satu sama lain. Ada rasa kerja tim yang jauh lebih besar daripada setiap orang yang mencari nomor satu.
- Keterampilan pemecahan masalah karyawan telah meningkat secara dramatis, dan lebih mudah untuk membangun konsensus untuk solusi yang diberikan.
- Orang-orang lebih cenderung berbicara dan menunjukkan masalah. Sebelum CFT, orang lebih cenderung pasif dan pendiam, dengan alasan bahwa masalahnya bukan tanggung jawab mereka.
- Orang-orang menyadari bahwa ada kekuatan dalam keragaman—bahwa tidak semua orang harus menyetujui suatu masalah. Mereka tahu bahwa mereka sedang dipahami, tetapi beberapa orang mungkin masih memilih untuk tidak setuju dengan mereka, dan bahwa perbedaan seperti itu dapat diterima.
Anggota staf juga mendapat manfaat dari pengaturan CFT. Karyawan sekarang memahami berbagai proses yang terjadi di seluruh organisasi dan memahami hubungan timbal balik antara area fungsional yang berbeda. Alih-alih hanya melihat satu 'silo' operasi mereka, karyawan sekarang melihat gambaran besarnya. Memang, menurut pendukung CFT, karyawan yang berpartisipasi sering kali meningkatkan keterampilan interpersonal dan pemecahan masalah mereka, yang membuat mereka menjadi karyawan yang lebih baik dan membuat mereka lebih menarik di pasar kerja jika mereka memilih untuk mengejar peluang lain. Akhirnya, para pendukung mengatakan bahwa karyawan cenderung tidak bosan dengan pekerjaan mereka sendiri ketika mereka diberi kesempatan untuk mempelajari keterampilan baru di CFT.
KOMPENSASI DAN TIM LINTAS FUNGSIONAL
Tujuan keseluruhan tim lintas fungsi adalah meningkatkan keuntungan organisasi melalui kerja tim. Akibatnya, perusahaan harus mengembangkan sistem kompensasi baru untuk memberi penghargaan kepada anggota tim lintas fungsi. Salah satu contohnya adalah pembayaran insentif tim. Alih-alih peningkatan prestasi individu, anggota tim malah mendapatkan penghargaan berdasarkan kinerja tim secara keseluruhan. Kumpulan insentif didanai oleh peningkatan keuntungan dan bisnis baru yang diciptakan sebagai hasil dari penggunaan tim. Jumlah kompensasi yang dapat diperoleh dalam model insentif tim sebenarnya jauh lebih besar daripada yang dapat diperoleh dalam sistem pembayaran prestasi individu standar.
Sistem lain yang telah terbukti populer di organisasi yang menggunakan CFT adalah sistem yang disebut Pay for Applied Services (PAS). Di bawah sistem ini, karyawan yang mempelajari dan menerapkan keterampilan baru mendapat kenaikan gaji pokok. Selain itu, bonus kinerja tersedia jika tim dan perusahaan mereka berkinerja lebih baik dari yang diharapkan. PAS bekerja dengan cara ini: karyawan mengidentifikasi 'layanan utama' mereka, yaitu, keterampilan atau jabatan pekerjaan dasar mereka. Layanan utama ini menentukan gaji entry-level seseorang. Kisaran gaji ditentukan untuk semua orang yang menyediakan layanan utama itu, mulai dari tingkat pemula hingga maksimum berdasarkan pengalaman dan kinerja. Karyawan dapat meningkatkan gaji mereka dengan cara tradisional, dengan mendapatkan kenaikan dalam jangkauan layanan mereka, atau mereka dapat mempelajari layanan baru dan memenuhi syarat untuk bonus atau kenaikan. Selain kenaikan individu, karyawan dapat memperoleh bonus insentif tim yang totalnya mencapai 10 persen dari gaji pokok. Insentif tim dibayarkan setahun sekali.
KEKURANGAN TIM LINTAS FUNGSIONAL
Tim lintas fungsi telah menjadi bagian integral dari lanskap bisnis di banyak industri dalam beberapa tahun terakhir. Tetapi pengamat menunjukkan bahwa penggunaannya dapat memiliki kelemahan yang tidak diinginkan jika perusahaan tidak waspada.
Misalnya, analis mencatat bahwa CFT sebenarnya dapat membatasi pertumbuhan profesional anggota tim karena mereka memiliki fokus yang sempit di satu area. Akibatnya, beberapa perusahaan telah sukses dengan mengguncang segalanya secara berkala. Setelah dua tahun melayani di tim yang sama, anggota tim mungkin menjadi bosan dan merasa bahwa mereka hanya belajar tentang klien atau kategori bisnis yang ditangani oleh tim mereka. Solusinya? Anggota tim harus dirotasi ke tim lain secara berkala. Ini dapat membantu mencegah rasa stagnasi dan membantu menjaga aspek inovatif dari tim lintas fungsi tetap hidup dengan anggota baru.
Beberapa perusahaan mencoba menyerahkan proyek ke CFT yang cakupannya terlalu besar dan pada dasarnya ditakdirkan untuk gagal sejak awal. Proyek-proyek besar seperti itu tidak memiliki fokus yang dibutuhkan untuk keberhasilan CFT, dan mencoba membuat proyek semacam itu berhasil di lingkungan itu dapat membuat seluruh organisasi menggunakan CFT untuk proyek lain. Perangkap lain yang pasti adalah menetapkan CFT tanpa memaksakan tenggat waktu proyek atau tenggat waktu pelaporan sementara. Tanpa rasa urgensi untuk menyelesaikan sebuah proyek, proyek tersebut hampir pasti akan mandek dan gagal.
Mengubah karyawan ke sistem kompensasi baru ketika CFT diterapkan juga bisa sulit. Ketika insentif tim menggantikan peningkatan prestasi individu, anggota tim sering mengeluh, meskipun lebih banyak uang dapat diperoleh dalam sistem berbasis tim. Karyawan sering merasa bahwa mereka memiliki kendali yang sangat kecil atas apakah laba perusahaan benar-benar meningkat atau tidak, oleh karena itu mereka tidak memiliki kendali atas perolehan kenaikan gaji. Selain itu, banyak karyawan menolak untuk menyerahkan peningkatan prestasi mereka sendiri demi tim. Mereka mungkin melihat rencana tim sebagai cara untuk menuntut lebih banyak dari tim daripada dari individu tanpa memberikan imbalan apa pun.
mereka suka nomor telepon arii
BIBLIOGRAFI
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali, dan Dawei Liu. 'Proses Tim Lintas Fungsional dan Peningkatan Fungsional Pasien.' Penelitian Pelayanan Kesehatan . Oktober 2005.
Bern, Evan. 'Tim Lintas Fungsi Menghasilkan Keunggulan.' Berita Desain . 16 Oktober 2000.
Lafasto, Frank M. J., dan Carl E. Larson. Saat Tim Bekerja Terbaik . Sage Publications, Inc., Agustus 2001.
Lewi, Daniel. Dinamika Grup untuk Tim . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'Pelajaran Perusahaan yang Berpusat pada Klien dalam Kerja Tim.' Bisnis Bangsa . Maret 1997.
'Resep untuk Sukses: Tim Lintas Fungsional + Keterampilan Manajemen Proyek.' Mendapatkan Hasil . Oktober 1996.
Scholtes, Peter R., dan Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L., dan Carol Barnum. Buku Pegangan Tim . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L., dan Carol Barnum. 'Komunikasi dalam Tim Lintas Fungsional.' Komunikasi Teknis . Februari 2000.
