Total Quality Management (TQM) mengacu pada metode manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dalam organisasi bisnis. TQM adalah pendekatan manajemen komprehensif yang bekerja secara horizontal di seluruh organisasi, melibatkan semua departemen dan karyawan dan meluas ke belakang dan ke depan untuk memasukkan pemasok dan klien/pelanggan.
TQM hanyalah salah satu dari banyak akronim yang digunakan untuk memberi label pada sistem manajemen yang berfokus pada kualitas. Akronim lainnya termasuk CQI (peningkatan kualitas berkelanjutan), SQC (kontrol kualitas statistik), QFD (penyebaran fungsi kualitas), QIDW (kualitas dalam pekerjaan sehari-hari), TQC (kontrol kualitas total), dll. Seperti banyak dari sistem lain ini, TQM menyediakan kerangka kerja untuk menerapkan inisiatif kualitas dan produktivitas yang efektif yang dapat meningkatkan profitabilitas dan daya saing organisasi.
ASAL
TQM, dalam bentuk pengendalian kualitas statistik, ditemukan oleh Walter A. Shewhart. Awalnya diterapkan di Western Electric Company, dalam bentuk yang dikembangkan oleh Joseph Juran yang pernah bekerja di sana dengan metode tersebut. TQM didemonstrasikan dalam skala besar oleh industri Jepang melalui intervensi W. Edwards Deming—yang, sebagai akibatnya, dan berkat kerja misionarisnya di AS dan di seluruh dunia, telah dipandang sebagai 'bapak' kualitas kontrol, lingkaran kualitas, dan gerakan kualitas secara umum.
Walter Shewhart, yang saat itu bekerja di Bell Telephone Laboratories pertama kali merancang bagan kendali statistik pada tahun 1923; itu masih dinamai menurut namanya. Dia menerbitkan metodenya pada tahun 1931 sebagai Kontrol Ekonomi Kualitas Produk Yang Diproduksi . Metode ini pertama kali diperkenalkan di pabrik Hawthorn milik Western Electric Company pada tahun 1926. Joseph Juran adalah salah satu orang yang terlatih dalam teknik tersebut. Pada tahun 1928 ia menulis sebuah pamflet berjudul Metode Statistik yang Diterapkan pada Masalah Manufaktur . Pamflet ini kemudian dimasukkan ke dalam Buku Pegangan Kontrol Kualitas Statistik AT&T , masih dicetak. Pada tahun 1951 Juran menerbitkan karyanya yang sangat berpengaruh Buku Pegangan Kontrol Kualitas .
W. Edwards Deming, dilatih sebagai ahli matematika dan statistik, pergi ke Jepang atas perintah Departemen Luar Negeri AS untuk membantu Jepang dalam persiapan Sensus Jepang 1951. Orang Jepang sudah mengetahui metode pengendalian kualitas statistik Shewhart. Mereka mengundang Deming untuk memberi kuliah tentang masalah ini. Serangkaian kuliah berlangsung pada tahun 1950 di bawah naungan Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang (JUSE). Deming telah mengembangkan pandangan kritis tentang metode produksi di AS selama perang, khususnya metode kontrol kualitas. Manajemen dan insinyur mengendalikan prosesnya; pekerja lini memainkan peran kecil. Dalam kuliahnya tentang SQC, Deming mempromosikan ide-idenya sendiri bersama dengan tekniknya, yaitu keterlibatan yang jauh lebih besar dari pekerja biasa dalam proses kualitas dan penerapan alat statistik baru. Dia menemukan eksekutif Jepang menerima ide-idenya. Jepang memulai proses penerapan apa yang kemudian dikenal sebagai TQM. Mereka juga mengundang Joseph Juran untuk memberi kuliah pada tahun 1954; Juran juga diterima dengan antusias.
Penerapan metode di Jepang memiliki hasil yang signifikan dan tidak dapat disangkal, yang terwujud sebagai peningkatan dramatis dalam kualitas produk Jepang—dan keberhasilan Jepang dalam ekspor. Hal ini menyebabkan penyebaran gerakan kualitas di seluruh dunia. Pada akhir 1970-an dan 1980-an, produsen AS bergegas mengadopsi teknik kualitas dan produktivitas yang dapat memulihkan daya saing mereka. Pendekatan Deming terhadap kontrol kualitas mulai diakui di Amerika Serikat, dan Deming sendiri menjadi dosen dan penulis yang dicari. Total Quality Management, ungkapan yang diterapkan pada inisiatif kualitas yang ditawarkan oleh Deming dan pakar manajemen lainnya, menjadi pokok perusahaan Amerika pada akhir 1980-an. Tetapi sementara gerakan kualitas terus berkembang melampaui awalnya, banyak penekanan khusus Deming, terutama yang terkait dengan prinsip-prinsip manajemen dan hubungan karyawan, tidak diadopsi dalam pengertian Deming tetapi berlanjut sebagai mode yang berubah, termasuk, misalnya, gerakan ke ' memberdayakan' karyawan dan menjadikan 'tim' sebagai pusat semua aktivitas.
PRINSIP TQM
Konsultan dan aliran pemikiran yang berbeda menekankan aspek yang berbeda dari TQM seperti yang telah berkembang dari waktu ke waktu. Aspek-aspek ini mungkin teknis, operasional, atau sosial/manajerial.
Unsur-unsur dasar TQM, sebagaimana diuraikan oleh American Society for Quality Control, adalah 1) kebijakan, perencanaan, dan administrasi; 2) desain produk dan kontrol perubahan desain; 3) pengendalian bahan yang dibeli; 4) pengendalian kualitas produksi; 5) kontak pengguna dan kinerja lapangan; 6) tindakan korektif; dan 7) seleksi karyawan, pelatihan, dan motivasi.
Akar sebenarnya dari gerakan kualitas, 'penemuan' yang menjadi sandarannya, adalah kontrol kualitas statistik. SQC dipertahankan dalam TQM dalam elemen keempat, di atas, 'kontrol kualitas produksi'. Ini juga dapat tercermin dalam elemen ketiga, 'pengendalian bahan yang dibeli,' karena SQC dapat dikenakan pada vendor melalui kontrak.
Singkatnya, metode inti ini mensyaratkan bahwa standar kualitas pertama kali ditetapkan dengan menetapkan pengukuran untuk item tertentu dan dengan demikian mendefinisikan apa yang merupakan kualitas. Pengukuran dapat berupa dimensi, komposisi kimia, reflektifitas, dll.—sebenarnya fitur objek yang dapat diukur. Uji coba dilakukan untuk menetapkan divergensi dari pengukuran dasar (naik atau turun) yang masih dapat diterima. Ini 'band' hasil yang dapat diterima kemudian direkam pada satu atau beberapa grafik Shewhart. Kontrol kualitas kemudian dimulai selama proses produksi itu sendiri. Sampel diambil secara terus menerus dan segera diukur, pengukuran dicatat pada grafik. Jika pengukuran mulai turun di luar pita atau menunjukkan tren yang tidak diinginkan (naik atau turun), proses dihentikan dan produksi dihentikan sampai penyebab divergensi ditemukan dan diperbaiki. Jadi SQC, berbeda dari TQM, didasarkan pada pengambilan sampel dan pengukuran berkelanjutan terhadap tindakan korektif standar dan segera jika pengukuran menyimpang dari kisaran yang dapat diterima.
TQM adalah SQC—ditambah semua elemen lainnya. Deming melihat semua elemen penting dalam mencapai TQM. Dalam bukunya tahun 1982, Keluar dari Krisis , ia berpendapat bahwa perusahaan perlu menciptakan lingkungan bisnis menyeluruh yang menekankan peningkatan produk dan layanan di atas tujuan keuangan jangka pendek—strategi umum bisnis Jepang. Dia berargumen bahwa jika manajemen menganut filosofi seperti itu, berbagai aspek bisnis—mulai dari pelatihan hingga perbaikan sistem hingga hubungan manajer-pekerja—akan menjadi jauh lebih sehat dan, pada akhirnya, lebih menguntungkan. Tapi sementara Deming menghina perusahaan yang mendasarkan keputusan bisnis mereka pada angka yang menekankan kuantitas daripada kualitas, dia sangat percaya bahwa sistem pengendalian proses statistik yang dipahami dengan baik bisa menjadi alat TQM yang tak ternilai. Hanya melalui penggunaan statistik, menurut Deming, manajer dapat mengetahui dengan tepat apa masalah mereka, belajar bagaimana memperbaikinya, dan mengukur kemajuan perusahaan dalam mencapai kualitas dan tujuan organisasi lainnya.
MEMBUAT TQM BEKERJA
Dalam konteks modern TQM dianggap membutuhkan manajemen partisipatif; perbaikan proses berkelanjutan; dan pemanfaatan tim. Manajemen partisipatif mengacu pada keterlibatan intim semua anggota perusahaan dalam proses manajemen, sehingga tidak menekankan metode manajemen top-down tradisional. Dengan kata lain, manajer menetapkan kebijakan dan membuat keputusan kunci hanya dengan masukan dan bimbingan dari bawahan yang harus menerapkan dan mematuhi arahan. Teknik ini meningkatkan pemahaman manajemen atas tentang operasi dan, yang lebih penting, merupakan motivator penting bagi pekerja yang mulai merasa memiliki kendali dan kepemilikan atas proses di mana mereka berpartisipasi.
Perbaikan proses yang berkelanjutan, karakteristik kedua, memerlukan pengakuan kecil, keuntungan tambahan menuju tujuan kualitas total. Keuntungan besar dicapai dengan perbaikan kecil dan berkelanjutan dalam jangka panjang. Konsep ini memerlukan pendekatan jangka panjang oleh manajer dan kemauan untuk berinvestasi di masa sekarang untuk manfaat yang terwujud di masa depan. Sebuah akibat wajar dari perbaikan terus-menerus adalah bahwa pekerja dan manajer mengembangkan apresiasi, dan kepercayaan, TQM selama periode waktu tertentu.
Kerja tim, unsur ketiga yang diperlukan untuk TQM, melibatkan pengorganisasian tim lintas fungsi di dalam perusahaan. Pendekatan tim multidisiplin ini membantu pekerja untuk berbagi pengetahuan, mengidentifikasi masalah dan peluang, memperoleh pemahaman yang komprehensif tentang peran mereka dalam keseluruhan proses, dan menyelaraskan tujuan kerja mereka dengan tujuan organisasi. 'Tim' modern dulunya adalah 'lingkaran kualitas', sejenis unit yang dipromosikan oleh Deming. Lingkaran kualitas dibahas di tempat lain dalam volume ini.
Untuk hasil terbaik, TQM membutuhkan pendekatan bisnis jangka panjang, kooperatif, terencana, holistik, yang oleh sebagian orang disebut sebagai pendekatan 'pangsa pasar' daripada pendekatan 'keuntungan'. Jadi, sebuah perusahaan berusaha untuk mengendalikan pasarnya dengan memperoleh dan mempertahankan pangsa pasar melalui peningkatan biaya dan kualitas yang berkelanjutan—dan akan mencukur keuntungan untuk mencapai kendali. Pendekatan profitabilitas, di sisi lain, menekankan pengembalian pemegang saham jangka pendek—dan semakin tinggi semakin baik. Dengan demikian TQM lebih sesuai dengan budaya perusahaan Jepang daripada budaya perusahaan Amerika. Di lingkungan perusahaan AS, jangka pendek sangat penting; hasil kuartalan diawasi dengan ketat dan berdampak pada nilai saham; untuk alasan ini insentif keuangan digunakan untuk mencapai hasil jangka pendek dan untuk memberi penghargaan kepada manajer di semua tingkatan. Oleh karena itu, manajer jauh lebih diberdayakan daripada karyawan—meskipun ada upaya untuk mengubah budaya perusahaan. Untuk alasan ini, mungkin, TQM telah mengalami berbagai perubahan penekanan sehingga implementasi yang berbeda terkadang tidak dapat dikenali sebagai hal yang sama. Faktanya, gerakan kualitas di A.S. telah beralih ke hal-hal lain: perusahaan ramping (berdasarkan sumber tepat waktu), Six Sigma (ukuran kualitas dan program terkait untuk mencapainya), dan teknik lainnya.
PRAKTEK TQM
Sebagaimana terbukti dari semua hal di atas, TQM, sambil menekankan 'kualitas' dalam namanya, sebenarnya adalah filosofi manajemen. Kualitas dan harga sangat penting dalam filosofi ini karena dipandang sebagai metode yang efektif untuk mendapatkan perhatian pelanggan dan mempertahankan loyalitas konsumen. Dengan demikian, publik yang agak diskriminatif adalah bagian dari persamaan. Dalam lingkungan di mana hanya harga yang penting dan konsumen dengan patuh menerima penghapusan layanan atau fitur berturut-turut untuk mendapatkan produk semurah mungkin, strateginya akan kurang berhasil. Tidak mengherankan, di sektor otomotif, di mana investasinya besar dan kegagalannya bisa sangat mahal, Jepang telah memperoleh keuntungan besar dalam pangsa pasar; tetapi tren di sektor-sektor lain—dalam ritel, misalnya, di mana tenaga kerja dibebankan pada pelanggan melalui strategi swalayan—orientasi kualitas tampaknya kurang menguntungkan.
Untuk alasan ini, usaha kecil yang melihat pendekatan bisnis yang ideal untuk lingkungannya sendiri dapat menyesuaikan TQM dengan baik jika dapat melihat bahwa kliennya akan menghargai pendekatan ini. Teknik ini dapat diterapkan dalam layanan dan pengaturan ritel semudah di manufaktur, meskipun pengukuran kualitas akan dicapai secara berbeda. TQM mungkin, memang, menjadi cara yang baik untuk bisnis kecil, dikelilingi oleh gerai 'Big Box', untuk menjangkau segmen kecil masyarakat konsumen yang, seperti bisnis itu sendiri, menghargai layanan tingkat tinggi dan produk berkualitas tinggi yang dikirimkan. dengan harga yang paling masuk akal mungkin.
berapa umur tyreek hill?
BIBLIOGRAFI
Basu, Ron, dan J. Nevan Wright. Kualitas Melampaui Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W.Edwards. Keluar dari Krisis . Pusat Studi Teknik Lanjutan MIT, 1982.
Juran, Joseph M. Arsitek Kualitas . McGraw-Hill, 2004.
'Kehidupan dan Kontribusi Joseph M. Juran.' Sekolah Manajemen Carlson, Universitas Minnesota. Tersedia dari http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Diakses pada 12 Mei 2006.
Montgomery, Douglas C. Pengantar Kontrol Kualitas Statistik . John Wiley & Sons, 2004.
'Ajaran.' Institut W. Edwards Deming. tersedia dari http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Diakses pada 12 Mei 2005.
Muda, Jay. 'Kesalahpahaman Kualitas Total.' Kualitas di Manufaktur . Januari 2000.
