Untuk meningkatkan tingkat bakat di perusahaan Anda, Anda harus melupakan kompetensi, wawancara perilaku, deskripsi pekerjaan yang sarat dengan keterampilan tradisional, dan tes penilaian. Sebaliknya, Anda perlu memikirkan hasil: bagaimana mengukurnya dan bagaimana mempekerjakan orang yang dapat memberikan hasil yang lebih kuat daripada yang Anda capai sekarang. Jika Anda terus menggunakan alat yang sekarang Anda gunakan untuk menemukan dan memilih orang, Anda akan mendapatkan hasil yang sama seperti yang Anda dapatkan sekarang. Mari saya jelaskan.
Minggu lalu saya berada di London pada konferensi Talent Connect LinkedIn untuk para pemimpin bakat di Eropa. Tepat sebelum saya pergi, saya mengunjungi CEO sebuah firma pemasaran yang berkembang pesat yang akan segera meledak. Dia mengatakan kepada saya bahwa dia telah membentuk budaya berorientasi hasil yang tidak biasa sebagian didasarkan pada Perekrutan Berbasis Kinerja metodologi yang telah saya anjurkan selama bertahun-tahun. Dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa tidak ada seorang pun di perusahaan yang memiliki jam kerja formal. Sebaliknya, yang harus mereka lakukan adalah memenuhi tujuan kinerja triwulanan mereka; jika mereka melakukannya, tidak masalah di mana dan kapan mereka menyelesaikan pekerjaan mereka. Tim apa pun yang bekerja dengan dan mendukung orang tersebut menentukan komitmen waktu dan kebutuhan untuk berada di kantor.
CEO kemudian menjelaskan bahwa tujuan kinerja dan hasil yang diharapkan dikembangkan langsung dari rencana bisnis. Mereka dievaluasi secara formal dalam sesi tinjauan operasional triwulanan. Manajer diharapkan untuk mengatur departemen mereka dengan cara yang sama, menugaskan setiap anggota tim subtugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan departemen secara keseluruhan. Yang lebih mengesankan, adalah bahwa setiap orang diberi pekerjaan yang tidak hanya membuat mereka menjadi lebih baik, tetapi juga memungkinkan mereka untuk unggul dalam sesuatu yang ingin mereka lakukan. Ini adalah aplikasi langsung dari Konsep aliran Mihaly Czikszentmihalyi: melakukan pekerjaan yang sangat memuaskan dan memotivasi secara intrinsik. Selanjutnya, manajer diharapkan untuk melatih anggota tim mereka untuk mencapai tujuan kinerja mereka dengan cara yang konstruktif, bukan otokratis. Melakukan hal ini dengan sukses adalah salah satu tujuan kinerja utama bagi semua manajer.
shaunie o neal tinggi dan berat badan
Setelah satu tahun, pendekatan manajemen yang tidak biasa ini berhasil. Kepuasan kerja dan kinerja meningkat, bersama dengan penurunan besar dalam omset. Perusahaan rintisan ini dengan cepat dikenal sebagai salah satu tempat terbaik untuk bekerja di Inggris. Lebih mengejutkan lagi, CEO ini baru berusia 24 tahun!
tia pitbulls dan kekayaan bersih pembebasan bersyarat
Saya memiliki pengalaman serupa beberapa tahun yang lalu setelah didekati oleh CEO muda lainnya dari sebuah perusahaan teknologi tinggi yang berkembang pesat di Eropa Timur. Perusahaannya hampir memiliki 300 karyawan, dan CEO mengatakan dia tidak bisa lagi secara pribadi mewawancarai setiap orang yang dipekerjakan. Dia meminta saya untuk mengomentari rencananya untuk mendelegasikan tanggung jawab untuk mempekerjakan orang-orang top kepada manajer perekrutan. Baginya, idenya adalah bahwa tujuan kinerja nomor satu setiap manajer adalah merekrut, melatih, dan mengembangkan orang-orang yang luar biasa. Keberhasilan mereka, atau kekurangannya, dalam mencapai tujuan ini akan menjadi topik utama dari tinjauan kinerja tahunan mereka. Mereka yang tidak dapat menarik dan mempekerjakan talenta terbaik tidak akan dipromosikan. Untuk grup ini, setiap keputusan perekrutan mereka selanjutnya akan tunduk pada tinjauan sejawat dan dapat diganti.
CEO ini percaya bahwa jika mempekerjakan talenta terbaik adalah hal terpenting yang perlu dilakukan oleh perusahaan mana pun, setiap manajer harus bertanggung jawab secara pribadi untuk melakukannya. Membuat manajer perekrutan bertanggung jawab untuk mempekerjakan orang dan menilai kinerja mereka adalah sebuah tren yang muncul . Di Talent Connect pada bulan Oktober di San Francisco, Salesforce.com, Google dan Amazon membuat pernyataan serupa.
Meminta pertanggungjawaban manajer atas keputusan perekrutan mereka jelas diperlukan dan tepat, tetapi yang mengejutkan adalah ketika seseorang benar-benar melakukannya. Masalahnya sederhana untuk dipahami: sementara perusahaan perlu mempekerjakan orang baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, sebagian besar manajer mempekerjakan orang terutama untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek mereka. Itu sebabnya manajer lebih memilih orang yang memiliki keterampilan penuh dan memiliki banyak pengalaman langsung. Sayangnya, pendekatan ini tidak konsisten dengan bagaimana orang-orang terbaik mengevaluasi peluang karir potensial. Mereka menginginkan peluang peregangan, bukan transfer lateral. Untuk mengatasi konflik ini dan mengatasi sifat konservatif sebagian besar manajer perekrutan, intervensi perusahaan diperlukan.
Salah satu cara untuk menjembatani kesenjangan adalah dengan tentukan pekerjaan yang harus dilakukan orang yang dipekerjakan untuk menjadi sukses , daripada menyiapkan daftar keterampilan dan pengalaman yang 'harus dimiliki'. Sudah jelas jika orang itu mampu dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan mereka secara logis akan memiliki semua keterampilan dan pengalaman yang diperlukan. Pergeseran sederhana dalam pemikiran ini memperluas kumpulan kandidat berpotensi tinggi yang menyelesaikan lebih banyak dengan lebih sedikit, keragaman dan kandidat non-tradisional yang membawa campuran keterampilan pengalaman yang berbeda ke meja, dan veteran kembali yang telah mencapai tingkat kinerja yang sebanding dalam lingkungan yang sama sekali berbeda. Inilah orang-orang yang harus dicari oleh setiap perusahaan, tetapi kecuali manajer perekrutan bertanggung jawab secara pribadi untuk mempekerjakan mereka dan memastikan kesuksesan mereka selanjutnya, segalanya tidak akan berubah.
Setiap perusahaan ingin mempekerjakan orang-orang yang berorientasi pada hasil. Sayangnya, mereka kemudian membatasi jenis orang yang berorientasi pada hasil yang akan mereka pekerjakan. Akan lebih baik untuk menentukan hasil yang diperlukan terlebih dahulu dan kemudian menemukan orang yang akan unggul dalam mencapainya. Inilah cara Anda menciptakan budaya yang berorientasi pada hasil. Bukan dengan mengharapkannya, tetapi dengan membangunnya satu per satu dan meminta mereka yang membuat keputusan perekrutan bertanggung jawab penuh atas mereka.
kekayaan bersih quad webb lunceford
