Di ruang tamu besar sebuah rumah pantai yang menawan dan indah di Pebble Beach, California, seorang CEO muda dan kurang ajar terlibat dalam debat yang hidup dengan 11 karyawan dari startup barunya. CEO dan tim bolak-balik, mendorong satu sama lain pada detail penting dari produk baru yang mereka kembangkan .
Apa yang tidak diketahui siapa pun pada saat itu adalah bahwa percakapan seperti ini suatu hari akan meletakkan dasar bagi salah satu perusahaan paling berharga di dunia.
Saat itu tahun 1985, dan CEO-nya adalah Steve Jobs.
Setelah dipaksa keluar dari Apple, Jobs dengan cepat membentuk startup baru, NeXT. Perusahaan mengembangkan komputer dan perangkat lunak yang menargetkan pendidikan tinggi dan pasar bisnis. Sebagian besar tim NeXT adalah mantan karyawan Apple yang mengikuti bos lama mereka, dan sudah terbiasa dengan perdebatan sengit sejak mereka bekerja bersama di Macintosh.
berapa umur andre ethier
Butuh 10 tahun, tetapi NeXT akhirnya diakuisisi oleh Apple, yang menyebabkan Jobs mengambil alih sebagai CEO perusahaan yang ia dirikan bersama. Dengan kepulangannya, Jobs membawa struktur manajemen dan seperangkat norma budaya yang terus membentuk Apple hingga hari ini.
Mempelajari struktur itu membawa pelajaran besar bagi siapa pun yang menjalankan bisnis saat ini, dari startup hingga perusahaan besar.
menghancurkan silo si
Ketika Jobs kembali pada tahun 1997, Apple memiliki struktur konvensional untuk perusahaan sebesar itu. Manajer umum menjalankan produk, atau 'unit bisnis', masing-masing dengan keuntungan mereka sendiri. Dan, seperti di banyak perusahaan besar, para manajer umum itu sering bekerja melawan satu sama lain, membawa Apple ke jurang kebangkrutan.
Dalam karya terbaru untuk HBR , Joel M. Podolny dan Morten T. Hansen, dekan dan anggota fakultas dari Apple University, masing-masing, menggambarkan seberapa cepat Jobs mengatur ulang berbagai hal.
'Percaya bahwa manajemen konvensional telah menahan inovasi, Jobs, di tahun pertamanya kembali sebagai CEO, memberhentikan manajer umum semua unit bisnis (dalam satu hari), menempatkan seluruh perusahaan di bawah satu P&L, dan menggabungkan departemen fungsional yang berbeda. unit bisnis menjadi satu organisasi fungsional,' tulis Podolny dan Hansen.
Dengan kata lain, Jobs sendirian menghancurkan silo yang membunuh Apple, memaksa seluruh perusahaan untuk bekerja sama sebagai satu kesatuan dan kesatuan.
Apa yang luar biasa adalah bahwa Apple terus beroperasi di bawah struktur umum ini hari ini, meskipun faktanya perusahaan hampir 40 kali lebih besar dalam hal pendapatan dan telah berkembang dari sekitar 8.000 karyawan menjadi 147.000.
Saat ini, CEO Tim Cook (seperti Jobs sebelumnya) 'menempati satu-satunya posisi dalam bagan organisasi di mana desain, teknik, operasi, pemasaran, dan ritel produk utama Apple bertemu,' jelas Podolny dan Hansen. 'Akibatnya, selain CEO, perusahaan beroperasi tanpa manajer umum konvensional: orang-orang yang mengendalikan seluruh proses mulai dari pengembangan produk hingga penjualan dan dinilai menurut pernyataan P&L.'
Keberhasilan Apple yang berkelanjutan telah membuktikan bahwa modelnya dapat bekerja untuk perusahaan dari berbagai ukuran.
Agar model ini berfungsi, para pemimpin Apple diharapkan memiliki tiga hal:
1. Keahlian yang mendalam
2. Perendaman dalam detail
3. Kesediaan untuk (berkolaborasi) berdebat
Mari kita uraikan masing-masing, dan lihat bagaimana pelajaran dapat membantu Anda dan bisnis Anda.
Keahlian yang mendalam
'Apple bukanlah perusahaan di mana manajer umum mengawasi manajer; melainkan, ini adalah perusahaan di mana para ahli memimpin para ahli,' tulis Podolny dan Hansen.
Saat ini, banyak perusahaan membuat kesalahan dengan mempekerjakan atau mempromosikan orang ke dalam manajemen yang memiliki keterampilan organisasi yang baik tetapi memiliki sedikit keahlian di bidang fokus mereka. Jobs mengidentifikasi ini sebagai masalah awal Apple.
'Kami melewati tahap itu di Apple di mana kami keluar dan berpikir: 'Oh, kami akan menjadi perusahaan besar, mari kita rekrut manajemen profesional,'' kata Jobs dalam sebuah wawancara tahun 1984. 'Itu tidak berhasil sama sekali. ... Mereka tahu bagaimana mengelola, tetapi mereka tidak tahu bagaimana melakukan apa pun. Jika Anda orang yang hebat, mengapa Anda ingin bekerja untuk seseorang yang tidak dapat Anda pelajari darinya?'
Menurut Jobs, manajer terbaik adalah para ahli yang tidak pernah ingin menjadi manajer tetapi memutuskan untuk menjadi manajer, karena mereka memiliki keahlian terdalam dan dapat membimbing tim mereka dengan cara terbaik.
Apple terus memprioritaskan keahlian dan pengalaman saat ini.
'Asumsinya adalah lebih mudah melatih seorang ahli untuk mengelola dengan baik daripada melatih seorang manajer untuk menjadi ahli,' tulis Podolny dan Hansen. 'Para pemimpin Apple percaya bahwa talenta kelas dunia ingin bekerja untuk dan dengan talenta kelas dunia lainnya dalam spesialisasi. Ini seperti bergabung dengan tim olahraga di mana Anda bisa belajar dan bermain dengan yang terbaik.'
Perendaman dalam detail
Apple mengharapkan para pemimpinnya mengetahui detail rumit dari fungsi timnya, karena ini memungkinkan mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik.
'Manajer menceritakan kisah perang tentang membuat presentasi kepada para pemimpin senior yang menelusuri sel-sel pada spreadsheet, baris kode, atau hasil tes pada suatu produk,' kata Podolny dan Hansen.
Namun seiring pertumbuhan Apple, ia menghadapi tantangan. Pemimpin senior tidak bisa tetap tenggelam dalam detail segalanya; tidak ada cukup waktu dalam sehari.
Untuk mengatasi ini, Apple mengatakan mendorong para pemimpin untuk 'memutuskan kegiatan mana yang menuntut perhatian penuh mereka'; pemimpin tetap sepenuhnya tenggelam dalam rincian kegiatan tersebut. Para pemimpin Apple kemudian dapat mendelegasikan kegiatan lain--yang masih penting, tetapi dengan prioritas yang lebih rendah--kepada anggota tim mereka yang lain.
Manfaat melakukan ini ada dua. Pertama, para pemimpin membuat tim spesialis yang dapat belajar satu sama lain, dan dari siapa mereka dapat dengan cepat mengakses detail saat dibutuhkan. Kedua, mereka melatih anggota tim untuk menjadi ahli di bidang fokus mereka sendiri, dan bagaimana mereka dapat mendelegasikan jika mereka dipromosikan ke posisi yang lebih senior di masa depan.
Debat kolaboratif
Tentu saja, banyak perusahaan memiliki keahlian kolektif yang mendalam--itulah yang membuat persyaratan ketiga bagi para pemimpin Apple begitu penting: kesediaan untuk terlibat dalam debat kolaboratif.
Jobs dan timnya melakukan ini 30 tahun yang lalu, dan para pemimpin Apple terus melakukannya hingga hari ini. Para ahli memperdebatkan para ahli, secara terbuka berbagi pandangan mereka dan konsekuensi dari keputusan potensial. Dan 'karena tidak ada fungsi yang bertanggung jawab atas produk atau layanannya sendiri,' jelas Podolny dan Hansen, jenis 'kolaborasi lintas fungsi ini sangat penting.'
Namun, kata kuncinya adalah kolaboratif .
Ingat, tujuan Apple adalah menghilangkan silo dan menciptakan tim tunggal yang berkinerja tinggi. Untuk melakukan itu secara efektif, para pemimpin Apple harus bekerja sama dengan baik, itulah sebabnya, setidaknya secara teori, Apple lebih memilih untuk mempromosikan para pemimpin yang terbukti menjadi kolaborator.
'Pemimpin diharapkan memiliki pandangan yang kuat dan beralasan dan mengadvokasi dengan kuat untuk mereka, namun juga bersedia mengubah pikiran mereka ketika disajikan dengan bukti bahwa pandangan orang lain lebih baik,' tulis Podolny dan Hansen. Untuk menyeimbangkan kemampuan menjadi partisan dan berpikiran terbuka, mereka menjelaskan, tergantung pada 'pemahaman mendalam dan pengabdian para pemimpin terhadap nilai-nilai dan tujuan bersama perusahaan,' serta komitmen untuk membuat keputusan yang selaras dengan itu. nilai dan tujuan, terlepas dari tingkat kesulitannya.
Hasilnya, jelas penulis, adalah diskusi di mana para peserta merasa bebas untuk tidak setuju, mendorong kembali, dan mempromosikan atau menolak ide--semua dalam rangka meningkatkan pekerjaan satu sama lain dan menghasilkan solusi terbaik.
Sejalan dengan ini, Podolny dan Hansen menunjukkan bahwa bonus eksekutif R&D senior didasarkan pada angka kinerja Apple sebagai sebuah perusahaan, daripada terikat pada keberhasilan produk tunggal.
dengan siapa laurie greiner menikah?
Itu seperti startup--startup yang kebetulan memiliki lebih dari seratus ribu karyawan, dan telah menjadi salah satu perusahaan paling berharga di dunia.
Jadi, jika Anda ingin orang-orang Anda bekerja sama, alih-alih melawan satu sama lain, ambil pelajaran dari Steve Jobs dan temukan pemimpin yang:
- Pakar
- Tenggelam dalam detail
- Bersedia berdiskusi secara kolaboratif
Karena sementara Jobs mungkin telah meninggal 10 tahun yang lalu, filosofi manajemennya membantu Apple menjadi perusahaan seperti sekarang ini.
