BERTAHAN DI HUTAN NIKE/REEBOK

Apa yang harus dilakukan pemain ceruk kecil ketika industrinya yang sudah lama berkembang, didominasi oleh raksasa yang sangat kompetitif, tiba-tiba mulai berkontraksi? New Balance berpikir -- berharap -- ia memiliki jawabannya

Pada Juni 1992 Jim Davis pergi berperang. Ketua dan CEO New Balance Athletic Shoe Inc. mengumpulkan petingginya di kamp tepi laut untuk mengumumkan dimulainya Operasi Serangan Cepat. Ditampilkan untuk kesempatan itu dengan seragam tempur, 'Jenderal' Davis menyampaikan 'deklarasi perang' dalam istilah kaum revolusioner yang diunggulkan. 'Bukan yang besar yang akan mengalahkan yang kecil,' katanya kepada komando tingginya. 'Yang cepatlah yang akan mengalahkan yang lambat.' Pilihan motif militer Davis untuk kampanye barunya adalah tepat. Perang memang pecah dalam bisnis alas kaki atletik.

Ini tidak mengejutkan. Hingga pertengahan tahun 1991, industri ini berada pada putaran yang luar biasa. Itu melonjak dengan dimulainya kegilaan kebugaran, pada 1970-an, dan kemudian meroket hingga 1980-an, memeras tingkat pertumbuhan tahunan setinggi 20%. Pada tahun lalu, alas kaki untuk lari, tenis, bola basket, dan olahraga lainnya menyumbang 40% dari semua sepatu yang dijual di Amerika Serikat. Dan selama booming itu, ada banyak ruang untuk 25 produsen bermerek teratas di lapangan.

Sampai musik berhenti, itu. Pada paruh kedua tahun 1991 dan paruh pertama tahun 1992, pasar sepatu atletik AS tiba-tiba menyusut. Penjualan unit tahunan turun dari 393 juta pasang menjadi 381 juta. Penjualan ritel turun 2,6%. Analis menyebutkan beberapa alasan: resesi, kejenuhan pasar, dan pergeseran selera konsumen.

Untuk semua kecuali nama besar, perebutan pangsa pasar telah berlangsung. Nike Inc. dan Reebok International Ltd. adalah negara adidaya sepatu kets. Tahun lalu di Amerika Serikat mereka telah menggabungkan penjualan sepatu olahraga sebesar ,3 miliar, lebih dari setengah dari total pasar. Tetapi untuk pemain yang lebih kecil, dan terutama bagi mereka yang memiliki pangsa pasar kurang dari 3%, bahayanya besar. 'Saya pikir Anda akan melihat beberapa dari mereka memudar,' kata analis Gary Jacobson, yang mengikuti industri untuk Kidder, Peabody & Co.

Jika salah satu pemain niche tampaknya memiliki pengikut setia, itu adalah New Balance. Selama lebih dari dua dekade telah membuat sepatu atletik dengan kualitas yang sebanding dengan yang terbaik di industri. Namun, niche khusus New Balance adalah ukuran lebar. Semua sepatunya memiliki lebar yang sebenarnya; beberapa berkisar dari AA hingga EEEE. Beberapa produsen lain membuat sesuatu di luar versi sempit atau lebar dari produk yang dipilih. Ukuran lebar sulit dan mahal untuk dilakukan, tetapi itu membuat alas kaki atletik yang paling disesuaikan tersedia.

'Di antara mereka yang mengetahui merek tersebut, nama New Balance identik dengan kualitas,' kata Gregg Hartley, direktur eksekutif Asosiasi Alas Kaki Atletik (AFA). Sayangnya bagi New Balance, mereka yang mengetahui merek tersebut relatif langka. Dalam studi riset konsumen New Balance yang dilakukan pada tahun 1991, hanya 4% orang Amerika yang dapat mengidentifikasi perusahaan tersebut sebagai pembuat sepatu atletik.

Yang juga tidak biasa dari New Balance adalah bahwa New Balance merupakan salah satu dari sedikit perusahaan yang masih memproduksi sepatu olahraga di Amerika Serikat. Seperti hampir semua orang di lapangan, raksasa kembar Nike dan Reebok sejak lama memindahkan produksi ke negara-negara seperti Korea, Taiwan, Cina, dan Indonesia. Tetapi dapatkah sebuah perusahaan yang membayar pabriknya menyerahkan atau per jam, menghitung keuntungan, bertarung dengan mereka yang pekerja Cinanya menghasilkan per bulan? Dengan biaya tenaga kerja yang lebih rendah menghasilkan margin yang lebih tinggi, para pemimpin industri mampu membombardir negara dengan iklan, memperkuat dominasi mereka.

Tahun ini saja Nike akan menghabiskan sekitar 0 juta untuk iklan dan jutaan lagi untuk pembayaran kepada atlet seperti Michael Jordan dan Bo Jackson. Reebok membalas dengan anggaran iklan sekitar 0 juta, termasuk juta untuk mempromosikan bintang rookie Orlando Magic Shaquille O'Neal. Nama-nama tenda seperti itu dapat menghasilkan penjualan besar, terutama di antara kelompok usia di bawah 25 tahun.

New Balance telah kesulitan untuk bersaing. Beberapa tahun yang lalu ia menjalankan iklan yang mengklaim, agak sedih, bahwa itu 'tidak didukung oleh siapa pun.' Perusahaan selalu berharap bahwa orang akan membeli sepatunya karena, cukup sederhana, sepatu itu lebih cocok. Namun dalam industri yang semakin didorong oleh kampanye iklan yang apik, itu belum dan mungkin tidak cukup.

Perusahaan
Dua puluh satu tahun yang lalu, pada hari maraton Boston 1972, Davis yang berusia 28 tahun membeli New Balance. Tidak banyak pada saat itu -- enam orang di garasi Watertown, Mass., membuat 30 pasang sepatu sehari. Untuk sebuah perusahaan yang didirikan pada tahun 1906 sebagai pembuat sepatu ortopedi, itu tidak berjalan terlalu jauh. Sebagai tambahan untuk lini ortopedinya, New Balance mulai membuat sepatu atletik secara komersial pada tahun 1962. Davis membelinya seharga 0.000.

Waktunya luar biasa. Ledakan lari dimulai pada tahun 1974, dan dua tahun kemudian Dunia Pelari menilai model New Balance sebagai yang terbaik di pasar. Faktanya, perusahaan memiliki 4 dari 10 sepatu lari peringkat teratas majalah. Tiba-tiba, Davis memiliki produk panas di tangannya.

'Masalah terbesar kami adalah mendapatkan produk yang cukup keluar dari pintu,' katanya. 'Kami beralih dari $ 100.000 pada tahun 1972 menjadi $ 60 juta pada tahun 1982. Tumbuh secara dramatis, Anda berada di belakang bola delapan sepanjang jalan. Itu di luar kendali. Kami mungkin mencapai puncaknya pada pertengahan tahun 80-an, dengan penjualan sekitar juta dan profitabilitas yang baik.'

Kemudian, antara 1986 dan 1989, bahkan ketika industri melanjutkan ekspansinya, pertumbuhan New Balance hampir menghilang. Davis menyalahkan dirinya sendiri. 'Kami kehilangan fokus kami,' katanya. 'Kami tidak mengeksekusi dengan baik. Dan kami mencoba mengejar Nike dan Reebok dalam hal desain, yang seharusnya tidak pernah kami lakukan. Hasilnya banyak yang obral, banyak yang jual di bawah harga grosir yang direkomendasikan.

'Yang selalu terjual,' tambahnya, 'adalah produk lari inti kami dan sepatu tenis kami. Tetapi kami tidak pernah merasa cukup karena kami telah menyebarkan diri kami terlalu tipis di semua area periferal ini. Kami tahu kesadaran merek kami rendah, tetapi bahkan jika kami punya uang untuk beriklan, kami tidak akan membelanjakannya karena kegagalan kami untuk mengeksekusi secara efektif.'

Titik terendah terjadi pada tahun 1989. Para manajer puncak Davis mendesaknya untuk menutup manufaktur domestik dan bergabung dengan negara-negara Timur. Untuk model kesuksesan, kata mereka, Anda hanya perlu melihat Nike. Didirikan pada tahun 1972 - tahun yang sama Davis membeli New Balance - Nike sudah melesat melewati angka $ 1 miliar dalam penjualan alas kaki AS. Dengan biaya tenaga kerja yang rendah dan skala ekonomi, ia mampu memberi makan mesin periklanan dan pemasarannya yang besar. New Balance sedang berjuang untuk mencapai titik impas pada penjualan sebesar juta.

Meskipun New Balance sekarang membuat beberapa sepatu dan komponen sepatu di luar negeri, Davis selalu merasa kuat tentang manufaktur di dalam negeri. Dalam pandangannya, keutamaan melakukan hal itu mempengaruhi tenaga kerja murah di luar negeri. 'Awalnya, kami memproduksi di sini karena ketika saya membeli perusahaan, itu membuat sepatu di sini,' katanya. 'Kemudian kami menyadari bahwa Anda dapat mengontrol kualitas lebih baik dari sini. Anda dapat menetapkan teknik kepemilikan untuk meningkatkan kualitas produk. Kami akan menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih menguntungkan jika kami membuat semuanya di luar negeri. Menghasilkan keuntungan itu penting, tapi itu bukan hal yang paling penting. Bagi saya, yang terpenting adalah membuat produk yang Anda yakini.'

Seperti yang dilihat Davis, kunci untuk membangun kembali ceruk perusahaannya adalah tenaga kerjanya. Orang-orangnya adalah pengrajin yang terampil, tidak seperti para remaja yang memproduksi sepatu secara massal di pabrik-pabrik raksasa Asia. Selain itu, tenaga kerja langsung menyumbang 16% dari biaya New Balance. Uang besar -- 53% -- ada di material, dan itu kira-kira sama di luar negeri.

perceraian tyler harcott genevieve gorder

Saat ini New Balance memiliki empat pabrik -- dua di Massachusetts, di Boston dan Lawrence; dan dua di Maine, di Skowhegan dan Norridgewock. Bersama-sama, 800 pekerja mereka menghasilkan sekitar 10.000 pasang sepatu sehari (jumlah yang ingin digandakan New Balance pada tahun 1994). Davis telah menghilangkan manufaktur piecework gaya lama demi pendekatan tim yang dia sebut manufaktur modular.

Di pabrik batu bata perusahaan di kota penggilingan tua Lawrence, di mana 90% pekerjanya adalah minoritas, konsep tim telah merevolusi produksi. 'Pabrik ini sedang dalam perjalanan untuk mencapai through-put dua hari sebagai lawan dari apa yang telah menjadi through-put enam minggu,' kata manajer pabrik Keith Stilling. 'Itu dari mulai memotong bahan hingga memasukkan sepatu ke dalam kotak. Segala sesuatunya bergerak lebih cepat karena semua orang mengerjakan lebih sedikit bagian dan memindahkannya lebih cepat, daripada mengerjakan banyak sepatu yang bergerak lebih lambat. Dan tentu saja, biaya persediaan lebih rendah. Itu semua karena tim.'

Tujuan Davis adalah untuk memangkas waktu pengembangan yang diperlukan untuk meluncurkan model baru. 'Kami membutuhkan waktu satu tahun sekarang, dari konsep hingga pengiriman,' Davis menjelaskan. “Kami ingin memotongnya menjadi empat bulan. Itu sangat agresif, tetapi penting karena ketika Anda membuat pengecer bersemangat tentang suatu produk, mereka menginginkannya sekarang, bukan setahun dari sekarang. Dan salah satu cara kami melakukannya adalah dengan melibatkan tim pada tahap embrio.'

Pada tahun 1991, ketika penjualan merangkak naik hingga 0 juta dan profitabilitas kembali, Davis mulai menghabiskan banyak uang untuk pabrik dan peralatan: total juta untuk tahun 1991 dan 1992. Untuk tahun ini, anggaran membutuhkan investasi juta untuk peralatan berteknologi tinggi seperti pemotongan otomatis dan mesin jahit penglihatan.

Pada Januari 1993, perputaran New Balance berjalan dengan lancar, seperti halnya Operation Quick Strike. Tapi Davis menyerang langsung ke industri yang rata dengan cepat. Dengan persaingan untuk setiap pangsa pasar yang semakin kejam, pertanyaannya adalah, Apakah waralaba khusus New Balance -- ukuran lebar -- tahan terhadap serangan, atau bahkan dapat dipertahankan? Dapatkah strategi penetapan harga, pemasaran, dan manufaktur yang digunakan perusahaan dalam pasar sesuatu untuk semua orang yang berkembang dapat membantunya dengan baik dalam perang?

Strategi
Operation Quick Strike Davis dibangun di atas kekuatan tradisional New Balance dan menggabungkan taktik yang dia lihat sebagai keunggulan kompetitif. Papan utama dari strategi 'masa perang' adalah ini:

Ukuran lebar. Memproduksi sepatu dengan lebar yang sebenarnya selalu menjadi landasan New Balance. Untuk pria, lebar normalnya adalah D; untuk wanita, itu B. Semua orang membuatnya, tetapi hanya sedikit perusahaan lain yang menawarkan lebih dari sekadar versi sempit atau lebar produk pilihan. Bahkan ketika mereka melakukannya, mereka sering hanya memotong kulit atau bahan sintetis bagian atas lebih ketat atau lebih longgar, dan kemudian menempelkannya ke sol dengan lebar rata-rata.

Namun semua model New Balance -- untuk berlari, bermain di lapangan, bola basket, kebugaran, berjalan, servis, dan pakaian 'segala medan' -- hadir dalam ukuran yang sebenarnya. Ukuran lebar memperumit produksi karena memerlukan proses yang lebih pendek, lebih fleksibel, dan karena pekerja harus menggunakan banyak cetakan, cetakan yang digunakan untuk membuat sepatu. Beberapa sepatu New Balance menjalankan gamut lebar: AA, B, D, EE, dan EEEE. Dengan panjang dari ukuran 6 hingga 16, bisa ada lebih dari 80 ukuran untuk satu model. Ukuran lebar itu mahal, tetapi memastikan kecocokan yang lebih disesuaikan, dan Davis berpikir sepatu yang pas akan semakin penting seiring bertambahnya usia populasi.

Pengendalian produksi. Dengan mengendalikan produksi di pabrik-pabrik New Balance, Davis menghilangkan masalah yang terkadang dihadapi pesaingnya di luar negeri: menyewakan waktu pabrik yang cukup untuk membuat sepatu saat mereka membutuhkannya.

Salah satu perusahaan yang menghadapi masalah itu, misalnya, adalah ASICS Tiger Corp milik Jepang, yang berjalan dengan baik. 'Jika Anda tidak memiliki ruang yang tersedia untuk masuk ke pabrik, Anda tidak akan mendapatkan sepatu Anda,' kata Nancy Larsen, supervisor hubungan masyarakat untuk divisi ASICS AS, di Fountain Valley, California.

Pengecer memperhatikan itu. 'Kami melakukan banyak bisnis dengan ASICS, tetapi ada kalanya mereka kehabisan stok dan kami tidak bisa mendapatkan sepatu selama tiga atau empat bulan,' kata Phillip Schmidt, pembeli Road Runner Sports Inc., perusahaan katalog yang berbasis di San Diego. 'Mereka tidak bisa mengendalikan pabrik seperti yang dilakukan New Balance, karena mereka tidak memilikinya.'

Ritel tepat waktu. Dengan memproduksi di rumah, kata Davis, dia dapat melayani pelanggannya dengan lebih baik. Konversi New Balance ke produksi berbasis tim telah memungkinkannya untuk merespons kebutuhan pengecer dengan lebih cepat. Seperti orang lain di industri ini, dia lebih suka pengecer memesan enam bulan ke depan; membantu dalam perencanaan. Namun, dengan peningkatan kecepatan produksi, ia dapat menerima dan memenuhi pesanan dalam waktu 30 hari atau kurang. Dan bagaimanapun, 14 modelnya yang paling populer selalu tersedia.

Itu keuntungan penjualan yang besar. Dengarkan Joe Chichelo, pembeli senior untuk Sports Authority, jaringan 58 toko yang berbasis di Fort Lauderdale, Florida: 'Bila Anda membeli dari Nike atau Reebok, Anda harus memesan enam bulan sebelumnya. Tanpa bola kristal, sulit untuk memproyeksikan bisnis Anda sejauh itu. Dengan Saldo Baru, kami dapat memesan 30 hari, dan kami mendapatkan rasio pengisian 90% atau lebih baik.

'Itu fantastis,' katanya. 'Bila Anda memiliki 58 toko, pesanan pengisian bisa menjadi 0,000. Dengan mengirimkan Saldo Baru secepat setiap minggu, kami dapat membeli sesuai dengan kebutuhan kami saat ini. Jadi kami tidak kehilangan penjualan, dan kami tidak perlu membawa persediaan besar.'

Davis menyebutnya 'berbagi risiko' dengan pengecer, semacam kemitraan yang menjadi kunci rencana pertumbuhannya. 'Kami merasa bahwa dengan pengecer yang lebih baik di seluruh negeri, kami dapat mengambil lebih banyak bisnis hanya dengan bekerja lebih dekat dengan mereka, membuat produk yang lebih baik, dengan layanan yang lebih baik,' katanya. 'Itu berarti margin yang lebih tinggi bagi mereka.'

Perbaikan modal. Pada akhir tahun 1994 Davis akan menghabiskan sekitar juta dalam tiga tahun untuk peralatan berteknologi tinggi untuk meningkatkan fleksibilitas dan kecepatan operasional. Sistem desain berbantuan komputer yang baru, misalnya, membantu tim penelitian dan pengembangannya memangkas waktu yang diperlukan untuk memperkenalkan model baru dari satu tahun menjadi empat bulan.

Di pabrik, mesin jahit dan pemotong otomatis terkomputerisasi yang baru telah meningkatkan produktivitas, memaksimalkan penggunaan bahan, dan mengurangi volume barang dalam proses. Di pabrik Boston, perangkat robotika 'menyuntikkan' sol poliuretan ke gaya tertentu.

Investasi tersebut telah membantu meningkatkan margin kotor -- setelah tenaga kerja, material, dan overhead -- dari kisaran pertengahan 20% di akhir tahun 80-an hingga kisaran pertengahan 30% saat ini. Davis menembak 40% selama beberapa tahun ke depan, margin yang akan dibandingkan dengan apa yang didapat pesaingnya di luar negeri. Tahun lalu Nike melaporkan margin kotor sebesar 38,7%.

Meningkatnya produksi dalam negeri. Saat ini perusahaan tidak dapat secara menguntungkan memproduksi sepasang sepatu di Amerika Serikat dengan harga eceran di bawah . Pabrik-pabrik di Asia memasok model dengan harga lebih rendah. Sekitar 36% barang jadi -- 1,3 juta pasang -- diimpor. Dan bahkan untuk produk produksi dalam negeri, 68% sol dan 29% bagian atasnya diimpor. Tetapi efisiensi operasi baru perusahaan memungkinkan New Balance untuk memproduksi lebih banyak sepatu di dalam negeri karena margin pabrik domestik tumbuh.

Penjualan 'Buatan AS'. Davis berharap untuk memanfaatkan semangat 'beli Amerika' dan memainkan preferensi New Balance untuk produksi dalam negeri dalam iklan dan tampilan di tempat pembelian. Menurut pengecer, lebih banyak pelanggan adalah meminta sepatu buatan Amerika. 'Ini adalah faktor besar saat ini, terutama di daerah kerah biru,' kata Chichelo dari Otoritas Olahraga.

'Tren ini semakin kuat, tidak hanya karena patriotisme tetapi juga karena orang telah belajar bahwa kecocokan lebih konsisten pada sepatu buatan Amerika,' kata Bernard Short, pemilik Career Footwear, di Hingham, Mass. tiga atau empat negara asing, semuanya sedikit berbeda, dan itu bisa menjadi mimpi buruk bagi pengecer.'

Kualitas produk. Untuk memperkuat komitmen New Balance terhadap kualitas, Davis mendesain ulang sistem kompensasi untuk pekerja pabriknya sehingga 70% dari gaji mereka bergantung pada kualitas dan 30% pada volume. 'Karena pendapatan mereka sangat bergantung pada kualitas, tidak ada gunanya bagi mereka untuk mengejar angka sampai mereka mendapatkan kualitas yang tepat,' kata Keith Stilling, manajer umum pabrik Lawrence. Dan memang, 99,9% sepatu kini tiba di titik pengepakan dalam kondisi pengiriman. Sebelumnya, tingkat cacat telah mencapai 8%. Itu sampai ke tempat di mana tiga factory outlet perusahaan tidak bisa bertahan dengan tidak teratur lagi.

Kualitas juga tergantung pada komponen terbaik. Insinyur merancang material canggih ke dalam sepatu New Balance untuk bantalan dan penyangga. Brosur tentang 'sistem suspensi' New Balance menampilkan bahan-bahan seperti 'roll bar' yang menahan gerakan kaki maju mundur; bantalan bantalan midsole Encap, yang 'membubarkan kejutan'; dan desain tumit 'contrabalance', yang 'seperti trampolin terbalik. . . menambahkan musim semi ke langkah Anda.'

Untuk memastikan performa sepatu bagus di lapangan, perusahaan mengandalkan Team New Balance, kumpulan atlet kelas dunia, termasuk beberapa Olympians, yang membantu pengembangan produk.

Produk baru. Tiga puluh dari 78 model New Balance adalah model baru tahun ini. Salah satunya adalah sepatu lari dengan tapak dalam di luar jalur. Lainnya termasuk lonjakan balap berwarna cerah, empat model bola basket, dan dua sepatu bot hiking. Sepatu bola voli sedang dalam pengerjaan.

Tapi Davis tampaknya paling antusias dengan lini sepatu barunya American Classics untuk pria, six style of bucks, wingtips, dan casuals. 'Mereka senyaman sepatu atletik yang kami miliki,' katanya. 'Teknologi yang sama masuk ke mereka.' Sepatu tersebut akan bersaing di toko sepatu melawan Rockport milik Reebok, raksasa kelas kenyamanan berpakaian. Namun, Davis mengharapkan untuk menjual 200.000 pasang - senilai $ 10 juta - tahun ini.

American Classics dianggap sebagai bagian dari lini sepatu berjalan New Balance yang terus berkembang. Ini memiliki 28 model berjalan sekarang, dibandingkan 24 untuk berlari, mencerminkan keyakinan Davis bahwa sepatu berjalannya akan terjual lebih banyak daripada sepatu larinya dalam lima tahun. Banyak baby boomer menyerah berlari saat lutut mereka mulai goyah. Latihan jalan kaki adalah alternatif yang baik bagi mereka, dan mereka akan membutuhkan sepatu yang sesuai.

Peningkatan iklan. Dalam bisnis ini, memiliki produk yang bagus saja tidak cukup lagi. Davis harus meningkatkan kesadaran merek. 'Kami merasa tidak ada yang tahu tentang kami,' kata Paul Heffernan, wakil presiden pemasaran. 'Kami tidak punya tempat tujuan selain menyampaikan pesan kami: Sepatu yang lebih pas akan berkinerja lebih baik.'

Untuk mengirim pesan itu, Davis akan menghabiskan juta untuk iklan tahun ini, naik dari juta pada tahun 1990. Beberapa di antaranya diperuntukkan untuk iklan cetak dan radio co-op dengan akun ritel, sesuai dengan komitmennya untuk membangun kemitraan dengan mereka. Dan untuk pertama kalinya, perusahaan masuk ke TV nasional, menghabiskan 0.000 untuk iklan di ESPN, TNT, Sports Channel, dan Discovery Channel.

berapa tinggi deidre hall?

Di majalah, selain beriklan di like Dunia Pelari dan Tenis , Davis masuk ke buku-buku minat umum. Tuan yg terhormat , Perjalanan & Kenyamanan , Smithsonian , dan Jurnal Pria ada dalam rencana media, bersama dengan gergaji dan Di luar . Dan mengejar pasar wanita yang penting, dia membeli halaman di Diri , Mempesona , dan Wanita Bekerja .

Tambahan setengah juta dolar akan digunakan untuk display point-of-purchase dan perangkat lain untuk meningkatkan identitas merek.

Apakah Ini Akan Bekerja?
Apakah strategi yang diuraikan dalam Quick Strike cukup kuat untuk menjamin kelangsungan hidup New Balance, apalagi mencapai tujuan yang dinyatakan Davis untuk menggandakan penjualan AS selama tiga tahun ke depan dari 0 juta menjadi 0 juta? Pakar industri tidak begitu yakin.

Ukuran lebar. Tidak ada pesaing yang tampaknya ingin menanggung biaya dan kerumitan yang terkait dengan pembuatan alas kaki mereka dengan lebar yang sebenarnya, tetapi itu bukan karena ada hambatan masuk yang jelas. Sebagian besar pelaku industri tidak melihat kebutuhan itu.

'Jika pelanggan terus memberi tahu pengecer bahwa alasan mereka membeli sepatu tertentu adalah karena lebarnya, maka semua produsen akan membuat sepatu dengan lebar,' kata Gregg Hartley di AFA. 'Tapi rupanya orang puas dengan apa yang ada di luar sana.'

Lebih tepatnya, masalah ukuran dapat membingungkan pembeli. 'Sebagai konsumen rata-rata, Anda tidak peduli -- AA, EEEE, toh kebanyakan orang tidak mengerti itu,' kata Tom Brunick, direktur Pusat Uji Coba Kaki Athlete di North Central College, dekat Chicago. 'Mereka hanya ingin tahu apakah Anda punya sepatu yang lebih sempit atau lebih lebar. Itulah yang antara lain coba dilakukan oleh Nike dan Reebok.' Kata Dusty Kidd, manajer hubungan masyarakat Nike, 'Bila Anda memiliki 25 atau 30 gaya berbeda dalam kategori tertentu, lebar bukanlah masalah besar.' Pendekatan itu tidak merugikan Nike. Bisnis bola basketnya tumbuh sebesar 0 juta tahun lalu.

Kelemahan dari membawa New Balance, menurut beberapa retailer, adalah dengan ukuran yang lebar Anda harus membeli lebih banyak sepatu. 'Kami dulu membawa merek itu,' kata seorang pegawai toko, 'tetapi merek itu datang dalam ukuran lebar, dan itu menghabiskan terlalu banyak ruang di ruang penyimpanan kami. Jadi kami menjatuhkannya.'

Rintangan lain bagi Davis mengenai ukuran lebar adalah tenaga penjualan eceran. Sebagian besar pembeli sepatu olahraga membuat keputusan begitu mereka berada di toko; hanya 29% yang menginginkan merek tertentu. 'Agar lebar menjadi faktor nyata, Anda memerlukan petugas untuk duduk dan menghabiskan waktu bersama Anda,' kata Mark Tedeschi, editor New England Berita Alas Kaki , jurnal perdagangan. 'Dan sering kali, itu tidak terjadi.'

Kualitas. Brunick, misalnya, tidak menganggap kualitas sebagai keunggulan komparatif bagi New Balance. Dan dia harus tahu. Di pusat pengujiannya, 1.200 penguji keausannya menempatkan hampir semua sepatu melalui langkah-langkahnya.

'New Balance suka mengatakan bahwa mereka memperoleh keunggulan kualitas dengan manufaktur di Amerika Serikat, tapi saya rasa tidak,' Brunick menjelaskan. 'Jika Anda menjalankan kontrol kualitas yang baik di mana pun Anda membuat sepatu, Anda akan mendapatkan sepatu yang bagus, apakah Anda memiliki orang Amerika atau orang di negara lain yang membuatnya.'

Memperluas garis. Jika Davis mengharapkan sepatu berjalannya untuk mulai menjual sepatu larinya, dia bisa kecewa. Insting pasarnya bagus -- sepatu berjalan adalah salah satu segmen terpanas dari bisnis alas kaki atletik. Tetapi karena mereka, persaingan menjadi brutal.

'Mereka akan melawan beberapa orang besar,' kata analis Gary Jacobson. 'Nike, Reebok, dan L.A. Gear semuanya memiliki sepatu berjalan. Bahkan Keds memposisikan dirinya sebagai sepatu berjalan.'

Bernard Short, pemilik Career Footwear, sedang mempertimbangkan untuk menambahkan lini American Classics milik Davis ke dalam inventarisnya. Dia melihat mereka di pameran dagang dan menyukainya. Tapi dia mengakui sulit untuk menjual apa pun melawan Rockport. 'Mereka memiliki pengenalan nama, seperti Coke atau Kleenex,' katanya. 'Mereka adalah yang pertama di pasar itu, dan mereka mendominasinya. Wanita akan mengevaluasi sesuatu yang baru, tetapi pria tidak berpikiran terbuka. Ketika seorang pria masuk, dia harus memiliki Rockports atau apa yang dia miliki sebelumnya.'

Peningkatan iklan. Anggaran iklan sebesar juta merupakan langkah besar bagi New Balance, tetapi ini masih merupakan bir kecil di industri yang lebih didorong oleh pemasaran daripada produk. 'Anda bisa melepas garis-garis dari setengah sepatu di pasar dan tidak ada yang bisa membedakannya,' kata Tedeschi. 'Nike dan Reebok telah berhasil cukup banyak pada pemasaran saja. Mereka berdua menghabiskan lebih banyak untuk iklan daripada pendapatan New Balance.'

Produksi dalam negeri versus harga. Meskipun 100% produksi dalam negeri adalah tujuan Davis, ia mengklaim hambatan terbesar untuk semua sumber dalam negeri adalah bahwa ketika kelas berat industri alas kaki atletik pindah ke Timur, infrastruktur Amerika berantakan. Davis harus memutuskan berapa nilai produksi dalam negeri baginya. Dia tahu itu menaikkan biaya dan harga produknya, tetapi dia tidak berniat mengubah strategi manufakturnya. 'Kami tidak membutuhkan sepatu dengan harga lebih rendah,' kata Davis. 'Kami tidak akan pergi ke ritel . Kami ingin membuat margin yang lebih tinggi pada sepatu yang dapat kami buat di sini.'

Namun, dalam iklim ritel saat ini, faktor biaya lebih penting dari sebelumnya, dan harga menjadi pertimbangan besar untuk sepatu kets seperti halnya produk lainnya. Pertimbangkan Saucony, sebuah divisi dari Hyde Athletic Industries. Di sebuah Laporan konsumen analisis sepatu lari yang diterbitkan pada Mei 1992, model Saucony Jazz 3000 dinilai terbaik dalam kategori pria dan wanita. Majalah itu menyebut sepatu itu 'pembelian terbaik' dengan harga sepasang. Penampilan tertinggi New Balance untuk sepatu pria adalah model M997 peringkat kedelapan, dengan harga 0. Itu dikalahkan oleh sepatu dari Nike (di 5, eceran), Avia (), ASICS ( dan ), Adidas (), dan bahkan model Saucony lainnya, Azura II (). New Balance bernasib lebih baik dalam peringkat wanita; juri memberi peringkat model W997 perusahaan kedua. Sebagian karena laporan itu, pangsa pasar sepatu lari AS tahun 1992 di Saucony melonjak dari 3,8% menjadi 7,6%. Dan, menurut Hartley, 64% alas kaki atletik yang dijual tahun lalu sedang dalam diskon, naik dari 62% pada tahun 1991.

Jadi desakan Davis untuk memaksimalkan produksi dalam negeri mungkin membuatnya kehilangan beberapa penjualan. Ke mana pun dia berpaling, ada pemain khusus yang merebut pangsa pasar, dan selalu ada momok Nike dan Reebok yang tampaknya tak terbendung. (Bahkan tahun lalu, karena permintaan secara keseluruhan turun, kedua perusahaan terus mendapatkan pangsa pasar.)

Saat ini New Balance lebih dari sekadar bertahan -- pada Januari, pesanan berjalan 24% di atas level tahun lalu -- tetapi target penjualan Davis senilai 0 juta mungkin terbukti sulit dipahami. 'New Balance memiliki ceruk yang sangat spesifik, sepatu lari berukuran lebar, yang sangat mereka kuasai,' kata Gary Jacobson, analis Kidder, Peabody. 'Tetapi dalam hal pertumbuhan saat mereka maju, saya akan mengatakan itu terbatas.'

Dan sementara model New Balance dihargai dengan kompetitif saat ini, tekanan biaya terus meningkat. 'Semua orang mencari tempat yang paling efisien untuk membuat sepatu mereka,' kata Peter Goehrig, manajer umum unit ASICS AS. 'Tiba-tiba, dengan pasar seperti itu, faktor biaya lebih penting dari sebelumnya. Jadi saya pikir seseorang yang berpegang pada strategi karena emosi -- ingin membuat sepatu di AS -- akan menjadi semakin sulit.'

Namun, New Balance memiliki beberapa keunggulan, yang terpenting adalah sebagian besar pengecer menyukai produknya. Itu penting dalam bidang di mana sebagian besar keputusan pembelian dibuat di toko. 'Sepatu New Balance sangat bagus,' kata pengecer Chichelo. 'Kontrol kualitasnya selalu baik. Tidak ada yang sekonsisten atau dapat dibandingkan dengannya selama bertahun-tahun.'

Jim Davis hanya bisa berharap bahwa dukungan pengecer semacam itu cukup luas untuk terus membedakan New Balance dari bidang yang ramai dan sempit.

FAXPOLL: APAKAH SALDO BARU MENJADI JATUH?

Bagaimana menurut anda? Apakah unsur-unsur strategi New Balance, seperti yang diuraikan dalam artikel sebelumnya, masuk akal? Apakah mereka cukup untuk melindungi ceruk perusahaan atau bahkan mendorong pertumbuhan? Kesalahan apa yang sedang dilakukan? Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda?

1. Secara umum, apakah menurut Anda unsur-unsur strategi New Balance yang diuraikan dalam artikel ini akan berhasil mempertahankan pangsa pasar perusahaan?

(Ya/Tidak/Tidak yakin/Lainnya)

2. Manakah dari elemen strategis berikut yang menurut Anda paling (atau paling tidak) efektif?

(Efektif/Tidak efektif/Tidak yakin)

Ukuran lebar

Manufaktur dalam negeri

Ritel tepat waktu

Promosi pemasaran 'Made in the USA'

Pitch berkualitas