Dominik Richter bukan koki, rakus, atau sombong makanan. Ini hari Selasa di bulan Maret, dan pria 32 tahun yang mengenakan hoodie telah memilih untuk makan siang di kedai kale-dan-jus yang dapat dengan mudah membuat Anda berpikir bahwa Anda sedang berada di Los Angeles, kecuali di Berlin. Tetapi alih-alih berpendapat tentang saus yogurt bebas laktosa pada salad Super Green Detox, Richter menikam biji labu dan seladanya seolah-olah untuk membangun dominasi atas mangsa berdaun.
Sulit untuk membedakan apakah Richter, salah satu pendiri dan CEO HelloFresh --yang dikenal karena menyediakan bahan-bahan untuk makanan rumahan yang sempurna di Instagram seperti Cod Gaya Argentina Dengan Almond Herb Chimichurri dan Paha Ayam dalam Saus Kimchi Dengan Selada Pir Asia, dan sekarang No. 1 perusahaan peralatan makan di planet ini--sebenarnya mendapatkan kesenangan dari makanan. 'Kami sedang dalam bisnis menciptakan solusi makanan untuk acara makan yang berbeda,' jelasnya, mungkin berpikir saya belum pernah mendengar konsep yang disebut makan malam.
Richter tampaknya juga tidak terlalu peduli dengan aspek sosial makanan. Dia bukan penggemar kopi kantor atau pertemuan sarapan atau makan siang ini, misalnya. Dia lebih suka menundukkan kepalanya dan bekerja. 'Memimpin dengan memberi contoh,' katanya dengan lantunan beraksen Jerman, menjelaskan bagaimana dia berhasil menjadi raja industri yang sangat kompetitif yang pada puncaknya memiliki lebih dari 100 pesaing. 'Menjadi orang yang sangat terstruktur, sangat termotivasi, sangat aktif, melakukan segala sesuatu yang perlu dilakukan.'
Sepertinya semua kualitas inilah yang awalnya menarik perhatian Oliver Samwer pada tahun 2011. Pengusaha internet Jerman ini selalu mencari calon CEO. Dia memiliki tipe--MBA dari sekolah bisnis elit Eropa yang telah bekerja beberapa tahun di bank investasi atau perusahaan konsultan, sering kali dengan prestasi atletik yang serius--dan mengumpulkannya. Richter mencentang ketiga kotak: sekolah bisnis di London School of Economics yang bergengsi dan WHU-Otto Beisheim School of Management di Vallendar, Jerman (almamater Samwer); satu tahun di Goldman Sachs; bertugas sebagai pemain sepak bola semiprofesional di Austria. Seperti yang dikatakan oleh salah satu mantan eksekutif Samwer: 'Anda bisa saja memilih seratus pria lain--tampilan yang sama, profil yang sama.'
Sekitar waktu Samwer memutuskan untuk mengaktifkan Richter pada usaha terbarunya - kemudian dengan nama Jade 1314 - hampir miliarder itu merasa gelisah. Selama empat tahun sebelumnya, ia dan saudara-saudaranya telah mengumpulkan banyak uang dengan meniru perusahaan rintisan luar negeri, membangun dan menjual versi Eropa dari eBay, YouTube, Groupon, Facebook, dan banyak lagi. Rocket Internet, perusahaan andalan mereka yang berusia empat tahun, adalah inkubator kloning sejati, memiliki staf dan mendanai lebih dari dua lusin startup. (Lihat di bawah.) Namun, bahkan ketika kekayaan bersihnya membengkak, Samwer tidak lagi puas hanya dengan menjarah pangsa pasar dari para inovator. Dia ingin memiliki seluruh kategori.
'Waktu untuk blitzkrieg harus dipilih dengan bijak,' tulisnya dalam email kepada manajer Home24, salah satu perusahaan tiruannya yang menjual furnitur secara online. 'Setiap negara memberi tahu saya dengan darah ketika saatnya tiba. Saya siap—kapan saja!' E-commerce adalah permainan pemenang-ambil-semua, Samwer percaya, dan waktu hampir habis. Pemain dominan adalah satu-satunya yang selamat; pecundang dilupakan. Pengusaha roket harus rela 'mati untuk menang'. 'Jika saya melihat bahwa Anda membuang-buang uang saya, bahwa Anda tidak berorientasi pada detail Jerman, bahwa Anda tidak cepat, bahwa Anda tidak agresif, bahwa Anda tidak didorong oleh data ... maka saya marah dan melakukan seperti di Rusia' (sic) , tulisnya, merujuk keputusannya untuk menghapus gaji dan ekuitas manajer Home24 di sana. (Setelah email dipublikasikan, Samwer meminta maaf 'kepada siapa pun yang mungkin tersinggung' oleh bahasa atau nadanya.)
Kategori baru yang ingin diuji Samwer--dan mendominasi--adalah perlengkapan makan. Sebuah perusahaan rintisan Swedia bernama Linas Matkasse menjual bahan makanan dengan porsi sesuai dengan kartu resep yang datang setiap minggu melalui pos. Di Swedia, konsep tersebut terbukti sangat populer, dan perusahaan berada di jalur yang tepat untuk menghasilkan pendapatan juta pada tahun keempat bisnisnya. Begitu Richter bergabung dengan peniru Linas Matkasse, dia mengumpulkan timnya, merekrut Thomas Griesel dan Jessica Nilsson untuk menjadi salah satu pendiri. Adalah tugas ketiganya untuk mencari tahu apakah peralatan makan akan lepas landas di seluruh dunia--dan, jika demikian, untuk merebutnya sebelum orang lain melakukannya.
Jade 1314--akhirnya dinamai HaloSegar --diluncurkan dari Berlin pada Oktober 2011. Usaha makan-kit adalah taruhan kecil untuk Rocket. Tetapi bagi Richter, ini adalah kesempatan untuk memenuhi visi dirinya yang telah dia pelihara sejak kuliah: Dia ingin menjadi pendiri startup. Selama bertahun-tahun, dia telah melakukan upaya--ada idenya untuk situs tipe Airbnb yang ditujukan untuk mahasiswa, dan rencana untuk layanan pengiriman makanan berbasis kampus. Baru-baru ini, dia dan Griesel, juga seorang MBA dan seorang juara miler dan pelari rintangan, telah meluncurkan situs taruhan olahraga fantasi harian untuk sepak bola profesional. Tapi mereka tidak bisa membujuk investor untuk membeli mimpi mereka.
Sekarang Richter memiliki pendukung, dan lebih baik lagi, peluang yang berpotensi besar. Jika peralatan makan ternyata lebih dari sekadar anomali Skandinavia, mereka akan dapat mengganggu salah satu industri terbesar di dunia: rantai pasokan bahan makanan.
Richter dan Swedia tidak sendirian dalam ambisi ini untuk waktu yang lama. Dua pesaing HelloFresh yang paling tangguh, Blue Apron dan Plated, muncul dalam beberapa bulan setelah peluncurannya, dan segera industri tersebut telah berkembang menjadi battle royale yang besar. Selama enam tahun berikutnya, pemodal ventura mengeluarkan lebih dari miliar untuk mendanai lebih dari 100 perusahaan rintisan yang bersaing yang menawarkan beberapa variasi berikut: Untuk antara dan 0 seminggu, konsumen dapat menerima di depan pintu mereka makanan yang didekonstruksi dalam kotak kardus-- bahan makanan yang telah diukur sebelumnya, petunjuk resep langkah demi langkah, dan fantasi makanan rumahan yang hampir terwujud.
Tapi kemudian, secepat kategori menjamur, itu mulai berantakan. 'Tidak banyak orang yang mencari pendanaan perusahaan peralatan makan lagi,' kata Ellie Wheeler, seorang mitra di Greycroft dan seorang investor di Plated, yang menjual ke Albertsons sekitar 0 juta pada bulan September. 'Ini perjalanan yang sulit untuk tetap berinvestasi di salah satunya.' VC sekarang meninggalkan kategori, juga-rans semakin tersentak, dan Blue Apron, pemimpin satu kali, sekarang tertatih-tatih, penjualan menurun, sahamnya turun 70 persen dari penawaran umum perdana 2017.
Staf menggunakan narkoba dan minum alkohol di tempat terbuka, menurut tiga karyawan yang menyaksikan kegiatan ini atau menemukan botol kosong dan perlengkapan narkoba.Namun menjulang tinggi di atas keributan ini, tampaknya tanpa cedera, adalah HelloFresh. Pemula Jerman ini membukukan pertumbuhan penjualan global lebih dari 50 persen tahun lalu dan mengharapkan penjualan meningkat 30 persen lagi dalam beberapa bulan mendatang, karena mendorong melewati ,3 miliar dalam pendapatan tahunan global. Tahun ini, setelah tertinggal jauh di belakang Blue Apron di A.S. untuk sebagian besar sepanjang sejarahnya, HelloFresh mengejar dan mengambil alih, menjadikannya perusahaan peralatan makan No. 1 di Amerika dan juga di seluruh dunia. Perusahaan go public pada November 2017 di Jerman, dan pada waktu pers, bernilai lebih dari ,3 miliar.
Jadi bagaimana HelloFresh berhasil menentang nasib para pesaingnya? Richter menjelaskan strategi startup seperti yang ia lakukan pada salah satu resepnya: Timnya menemukan target pelanggan, keluarga sibuk (dengan memeriksa data); menyempurnakan efisiensi upaya pemasaran (dengan mengumpulkan banyak data); meningkatkan kualitas resep (menggunakan wawasan yang diambil dari, ya, lebih banyak data); memperluas jangkauan penawaran untuk melayani lebih banyak segmen pelanggan (berkat lebih banyak wawasan dan lebih banyak data).
Namun pada kenyataannya, sejarah HelloFresh jauh lebih rumit daripada formula hanya-tambah-data-dan-aduk. Ini melibatkan ratusan juta dolar modal ventura, taktik pemasaran yang agresif, keluhan departemen kesehatan, ancaman kekerasan, obat-obatan keras, uang bodoh, dan, di pusatnya, para pendiri yang telah begitu fokus pada pertumbuhan, mereka hampir tidak berhenti untuk mempertimbangkan apa yang terjadi ketika mereka benar-benar menang.
'Tuan multitasking? Panaskan wajan kedua di Langkah 4 dan 5 untuk memasak beberapa bahan sekaligus dan habiskan beberapa menit.'
--Dari 'Bibimbap Daging Sapi Korea Dengan Zucchini, Jamur, dan Wortel,' resep HelloFresh WK 44 NJ-12
Di dalam toko roti grosir yang sudah tutup di Berlin yang sekarang menjadi markas HelloFresh, dekorasinya hampir tidak kentara untuk mengingatkan Anda bahwa, ya, ini adalah perusahaan makanan segar. Tenda bergaris hijau-putih bergaya pasar petani menaungi deretan monitor komputer. Meja rumah pertanian sangat kontras dengan lantai beton industri, sementara tumpukan kardus kosong HelloFresh box--sepertinya sewaktu-waktu bisa diisi dengan mahi-mahi dan dikirim--digandakan sebagai dinding darurat di seluruh kantor terbuka. Kantor co-founder terpisah dari semua pesona ini. Tertinggal di belakang, di dalam ruang konferensi berdinding kaca yang jarang, adalah Richter dan Griesel, diam-diam mematuk laptop mereka, dalam kendali misi.
catelynn lowell tanggal lahir
'Anda akan naik tangga dan ada wadah kaca, dengan Dominik dan Thomas duduk di sana, tidak berbicara dengan karyawan mereka, memastikan tidak ada yang berinteraksi secara sosial dengan mereka,' kenang Simon Schmincke. Pada September 2012, perusahaan rintisan berusia beberapa bulan itu merencanakan pengambilalihan di AS. Schmincke--salah satu dari banyak wirausahawan di tempat tinggal Rocket, yang disediakan perusahaan untuk disewakan kepada perusahaan rintisannya--dipekerjakan untuk menjadi CEO baru AS di HelloFresh. Sebelum terbang ke Amerika Serikat, Schmincke telah menyematkan dirinya di markas HelloFresh untuk menyerap intelijen, tetapi terkejut mengetahui bahwa dia hanya memiliki sedikit kontak dengan para pendiri. 'Setelah dua minggu, saya melihat Dominik mungkin total 30 atau 60 menit,' kata Schmincke. 'Saya seperti,' Bung! Anda menerbangkan saya ke A.S. Saya menjalankan perusahaan Anda. Haruskah kita minum kopi?' '
Sampai saat itu, Richter dan Griesel, COO perusahaan, melakukan apa yang telah mereka lakukan: bertindak sebagai 'mesin eksekusi,' seperti yang dijelaskan oleh mantan karyawan mereka. Mereka berhasil menetaskan HelloFresh dengan kecepatan luar biasa, mengirimkan kotak pertamanya dalam waktu tiga bulan, dan tak lama kemudian mengirim tim lanjutan ke Paris, London, Amsterdam, dan Sydney untuk diluncurkan secara bersamaan. Pada musim panas 2012, ketika tersiar kabar tentang peluncuran Blue Apron and Plated yang akan datang di AS, para pendiri memutuskan bahwa mereka juga perlu membuka kantor di New York City--dan mengirim Schmincke.
Mengikuti pedoman Rocket, tim yang maju biasanya terdiri dari generalis muda lainnya, sering kali mantan bankir dan konsultan, atau pengusaha di tempat tinggal Rocket sendiri. Untuk membangkitkan pers yang antusias, pos-pos ini terkadang menjadikan karyawan lokal yang fotogenik sebagai salah satu pendiri. Di Inggris, Patrick Drake, seorang teman Inggris Richter, muncul di siaran BBC sebagai salah satu pendiri dan 'kepala koki' HelloFresh. (Drake sebelumnya menjadi pengacara di Goldman Sachs dan tidak pernah bekerja penuh waktu di dapur atau restoran.) Ketika layanan tiba di Pittsburgh, Post-Gazette melaporkan bahwa Marushka Bland, seorang pengacara muda merger dan akuisisi yang pernah kuliah di sekolah kuliner, 'membantu mendirikan HelloFresh.' Pada kenyataannya, dia telah dipekerjakan sebagai pekerja magang, meskipun saat itu dia memiliki gelar chief brand officer. 'Mereka memiliki pandangan yang cukup santai tentang apa yang dimaksud pendiri,' kata Bland, yang meninggalkan perusahaan pada Mei 2013, setelah berada di posisi itu selama tiga bulan.
Tim-tim berjauhan ini semuanya berlari dengan anggaran terbatas dengan kecepatan yang sangat tinggi. Tim AS, yang sudah berbulan-bulan tertinggal dari yang lain, bergegas mengejar. Setiap Selasa, mereka bangun sebelum fajar untuk mengendarai mobil sewaan ke gudang New Jersey dan mengemas makanan untuk pengiriman mingguan. Pada akhir musim panas, mereka mengirimkan makanan ke New York City, dan kemudian daerah Tri-Negara Bagian, dan kemudian ke seluruh Pesisir Timur pada tahun berikutnya. Itu adalah pekerjaan yang sulit dan tidak menarik. Kemudian, seorang magang menggugat, menyamakan magangnya dengan sedikit lebih dari kerja manual dengan gaji $ 1.000 per bulan, jauh lebih kecil dari upah minimum. (Kasus ini diselesaikan di luar pengadilan dengan jumlah yang tidak diungkapkan.)
Ini adalah budaya Rocket, kata mantan karyawan. Ketika saya bertanya kepada mantan A.S. CEO Schmincke tentang gugatan oleh magang - yang dimulai tak lama setelah Schmincke pergi - dia mulai membolak-balik gambar di teleponnya. 'Jika dia mengeluh tentang kondisi kerja, saya akan menunjukkan kepada Anda kantor Rocket di Asia Tenggara yang kami jalankan,' katanya. Dia menggeser perangkat itu ke seberang meja, memperlihatkan foto ruang kerja yang penuh keringat dan penuh sesak. 'Itu 320 orang di ruangan 60 orang. Dan, ya, saya juga bekerja di sana.'
Karyawan dalam sistem Rocket ditukar seperti ban di mobil balap Formula 1. Sembilan bulan bekerja, Schmincke sendiri mengalami masalah visa; dia diberhentikan sebagai CEO US HelloFresh dan digantikan oleh seorang eksekutif British Rocket yang baru saja bergabung dari UBS.
Sementara itu, di Jerman, Richter dan Griesel mengawasi upaya penjualan lokal. (Nilsson, salah satu pendiri ketiga mereka, pergi pada tahun 2014.) Percaya bahwa calon pelanggan terbaik mereka adalah para profesional kerah putih yang sibuk, tim-tim tersebut mengemasi tas dengan makanan HelloFresh yang telah disiapkan dan menuju gedung perkantoran, membicarakan cara mereka melewati keamanan. Begitu mereka sampai di lantai atas, mereka akan menemukan ruang istirahat, membongkar barang-barang mereka, dan mulai melempar.
'Saya memoles angka untuk mereka, jadi saya tahu apa yang kami lakukan. Dari sudut pandang etika, kami berada di ujung tanduk.'Richter dan Griesel mendorong staf mereka untuk mengalahkan hasil minggu sebelumnya, dan kemudian mengalahkannya lagi. Mereka harus membuktikan ada permintaan untuk peralatan makan--bahwa HelloFresh dipersiapkan untuk jenis pertumbuhan api yang disukai kapitalis ventura.
'Kami membakar uang tunai. Segala sesuatu yang ada di saku kami, kami terbakar,' kata Vincent Thuilot, yang membantu memulai unit HelloFresh Prancis. Ketika HelloFresh France kesulitan dan ditutup di akhir tahun (pengemudi truk yang bergabung meningkatkan biaya pengiriman, dan banyak pelanggan berhenti pada bulan Agustus, ketika sebagian besar negara pergi berlibur), Thuilot ditunjuk sebagai kepala intelijen bisnis HelloFresh.
Selama waktu itu, katanya, dia merasa Richter dan Griesel tidak ingin berbagi berita buruk dengan Samwer atau investor lain karena takut mereka akan terputus. 'Saya memoles angka untuk mereka, jadi saya tahu apa yang kami lakukan,' kata Thuilot. 'Dari sudut pandang etika, itu sangat - kami berada di tepi. Apa pun yang tidak terlihat bagus, kami tidak mengomunikasikannya. Jika kita berbicara tentang jumlah masalah yang kita miliki dengan kotak'--seperti mereka yang datang dengan makanan basi--'Saya tidak berpikir mereka akan berinvestasi lebih jauh.' Di lain waktu, mereka akan memilih angka untuk dibagikan, menurut Thuilot, yang tidak berhubungan langsung dengan investor. “Bukannya kami memanipulasi atau merusak data. Itu hanya 'Minggu ini buruk--jadi saya akan mengambil rata-rata 12 bulan terakhir.' ' (Richter mengatakan ini adalah kesalahan karakterisasi, oleh mantan karyawan, tentang bagaimana perusahaan melaporkan kepada investor. 'Kami selalu transparan dan konsisten dengan investor sehubungan dengan masalah yang muncul dan berbagi keuangan kami,' katanya.)
Pada akhir 2012, operasi global HelloFresh telah mencatat kemajuan yang cukup besar--mendaftarkan cukup banyak pelanggan untuk menghasilkan pendapatan sekitar juta. Namun, itu sama sekali tidak mendekati juta hingga juta yang ingin dilihat Samwer dari perusahaan tahun pertamanya, kata Jonas Larsson, mantan CFO Rocket. 'Saya tidak berpikir HelloFresh akan bertahan untuk sementara waktu,' katanya. 'Bahkan Oli [Samwer] berpikir: Kita sudah selesai; kami tidak akan mendukungnya.'
'Lada merah bubuk ala Spanyol ini adalah bukti bahwa di mana ada asap, di situ ada rasa.'
--Dari 'Smoky Stuffed Mushrooms With Tomato Quinoa and Cheesey Breadcrumbs', resep HelloFresh WK 12 NJ-10
Pada tahun 2014, Richter dan Griesel terjebak di antara harapan ambisius investor mereka dan keekonomisan peralatan makan yang sedikit. Pengiriman bahan makanan segar mahal, membutuhkan gudang berpendingin, ratusan pekerja untuk mengemas kotak, dan wadah terisolasi. Dari tahun 2012 hingga 2014, biaya barang dan biaya pemenuhan perusahaan mencapai 81 persen dari pendapatan tahunan, hanya menyisakan sedikit untuk menutupi biaya overhead atau biaya lainnya.
Lalu ada label harga untuk menemukan pelanggan. Pemijahan kategori paket makanan sebagian besar didorong oleh VC yang bergegas membawa langganan ke semua jenis kategori produk. Itu dimulai dengan perangkat lunak, tetapi segera ada sepatu (ShoeDazzle), kosmetik (Birchbox), mainan anjing (BarkBox) - daftarnya terus berlanjut. Investor menyukai langganan karena tampak prediktif: Mereka dapat memasukkan asumsi tertentu--biaya perolehan pelanggan, margin, jumlah pelanggan yang kemungkinan akan berhenti dari waktu ke waktu--dan kemudian memodelkan laba atas investasi mereka. Dalam kerangka ini, semua biaya pemasaran, mulai dari iklan media sosial hingga surat langsung hingga wiraniaga yang menguntit orang di sudut jalan, adalah harga pembelian pelanggan. Dan dalam tiga tahun pertama bisnisnya, HelloFresh melakukan belanja pelanggan--,3 juta, dan kemudian ,9 juta, dan kemudian juta untuk pemasaran--lebih dari sepertiga pendapatannya setiap tahun.
Sekarang perusahaan kehabisan uang, dan tiga investor terbesarnya, termasuk Rocket, tidak mau mengumpulkan lebih banyak uang. Pada tahun 2014, dua investor terbesar HelloFresh berikutnya, Holtzbrinck dan Kinnevik, menyelamatkan perusahaan, memperdagangkan dan menjual saham mereka. Richter dan Griesel memutuskan untuk bangkrut, menuangkan sisa dana mereka ke pemasaran pertumbuhan. Kemudian, dengan sisa landasan pacu selama berbulan-bulan, mereka terbang ke Amerika untuk merayu investor baru.
Dalam percakapan, Richter terkadang terdengar seperti dia belajar berbicara bahasa Inggris dengan mendengarkan pengumuman pendapatan perusahaan. Dia tidak jelas tentang spesifik tetapi fasih dalam model keuangan dan jargon, yang hampir tidak bekerja melawan dia ketika melempar investor Amerika, kepada siapa dia disajikan HelloFresh sebagai tidak kekurangan transformasi. HelloFresh, katanya kepada mereka, memotong distributor, grosir, dan hampir semua sisa makanan dalam rantai pasokan bahan makanan global bernilai triliunan dolar. Tentu, ada biaya pemasaran di muka yang curam, tetapi arus kas dari pelanggan pada akhirnya akan membanjiri kembali.
Pada Juni 2014, Insight Venture Partners yang berbasis di New York City memimpin putaran juta, menurut pengajuan perusahaan, yang menghargai HelloFresh sebesar 8 juta, beberapa kali lipat dari penilaian sebelumnya. Perusahaan terpukau oleh pertumbuhan pelanggan HelloFresh, para pendirinya yang terobsesi dengan data, gila kerja, dan jejak global perusahaan, kata Jeffrey Lieberman, mitra umum di Insight yang menggiring kesepakatan dan sekarang menjadi ketua HelloFresh. 'Sangat sulit untuk menskalakan bisnis seperti ini,' kata Lieberman. 'Dan untuk skala di enam hingga tujuh negara? Ini berbicara tentang kepemimpinan yang dimiliki Dominik dan Thomas.'
Dengan penilaian baru, Samwer Rocket tiba-tiba memiliki minat baru pada HelloFresh. (Samwer menolak untuk berbicara dengan Inc. ) Pada Februari 2015, kurang dari setahun setelah investasi Insight Venture, Rocket memimpin putaran 4 juta, menilai HelloFresh lebih dari 0 juta. Setelah dia membiarkan kepemilikan Rocket berkurang, Samwer sekali lagi memiliki lebih dari 50 persen HelloFresh.
Tapi Blue Apron masih mendominasi A.S. dengan sekitar 70 persen pasar, dan HelloFresh memperebutkan posisi kedua dengan Plated. Pada bulan Maret, Samwer mengirim COO baru Rocket, mantan konsultan McKinsey bernama Adrian Frenzel, bersama dengan Griesel, dengan rencana untuk memperbaiki HelloFresh.
'Biarkan remah roti panko bergerak di dalam wajan saat Anda memanggangnya di Langkah 3 dan kecilkan api jika Anda melihat atau mencium bau terbakar -- mereka bisa mulai hangus jika dibiarkan saja.'
--Dari 'Spinach Artichoke Pasta Bake With Toasted Panko and Parmesan', resep HelloFresh WK 15 NJ-9
Siram dengan modal ventura, Tim operasi AS HelloFresh bergegas untuk go nasional. Pada awal 2015, mereka telah menyewa pusat pemenuhan di Texas dan California, memungkinkan perusahaan mengirimkan makanan ke mana saja di 48 negara bagian yang lebih rendah dalam waktu dua hari. Mereka juga menyewa gudang mentah seluas 35.500 kaki persegi di Linden, New Jersey. Ini adalah pertama kalinya mereka mendirikan dan mengoperasikan gudang sendiri.
Bagi tim manajer operasi, ini adalah langkah yang menarik. Para manajer menjalankan kelompok yang erat: Banyak yang berusia 20-an, telah lulus dari perguruan tinggi elit seperti Princeton dan Northwestern, dan sedang mengerjakan pekerjaan pertama mereka membangun bisnis dari nol. 'Itu adalah jumlah pekerjaan yang buruk, tetapi kami termotivasi oleh visi bahwa kami akan menulis buku pedoman tentang bagaimana Anda mengirimkan peralatan makan gila ini,' kata salah satu manajer.
Setelah mereka menandatangani kontrak Linden, tim mengatur operasi baru selama liburan Natal 2014. Dua bulan berikutnya sangat melelahkan--memasang peralatan dan jalur perakitan, dan mempekerjakan staf baru, sambil mengirimkan ribuan peralatan makan setiap minggu.
Pada bulan Maret, Griesel dan Frenzel tiba dari Berlin untuk berkeliling gudang dan menilai kemajuan tim. 'Kami senang, berpikir mereka akan bersemangat - karena kami telah melakukan semuanya dengan sangat cepat,' kata manajer lain.
Tapi bukan itu yang ditanggapi Jerman. Sebaliknya, Frenzel meluncurkan semua hal yang salah tentang fasilitas itu, hingga debu yang tidak tersapu di sudut lantai gudang. (Frenzel menolak berkomentar.) Tim operasi AS bingung. 'Setiap orang bisa masuk ke sini dan menemukan 50 hal yang salah,' kata manajer kedua. 'Ada staf baru. Kami tumbuh seperti orang gila.'
Frenzel menjelaskan bahwa dia bermaksud untuk melakukan audit penuh atas operasi mereka. Kemudian dia akan membuat rekomendasi tentang bagaimana mereka bisa menyamai efisiensi gudang di Jerman. 'Itu adalah pengambilalihan dalam arti tertentu,' kata manajer pertama. 'Tiba-tiba, rasanya seperti kita memiliki buku peraturan baru, dan itulah kekuatan pendorongnya.'
Bersamaan dengan jenis laporan baru mereka yang menuntut, gaya blak-blakan Frenzel dan Griesel membuat marah para pekerja. 'Misalnya seseorang menurunkan kontainer dengan tangan,' kata manajer kedua. 'Itu banyak pekerjaan. Dan Anda akan melihat orang-orang Jerman berdiri di sana, secara harfiah dengan tangan terlipat, mengawasi. Kemudian, ketika seseorang selesai, mereka akan mengatakan'--manajer mempengaruhi aksen Jerman--' 'Lakukan yang lain.' Mereka memperlakukan mereka seperti binatang.'
Sementara itu, Richter menetapkan target penjualan yang semakin tinggi. Selama beberapa bulan berikutnya, jumlah pesanan yang datang melalui Linden berlipat ganda. Gudang terus-menerus membutuhkan lebih banyak pekerja, tetapi Richter dan Griesel, yang khawatir dengan biaya, menolak untuk menaikkan upah per jam. Sebaliknya, HelloFresh menyewa perusahaan staf hanya untuk mempertahankan 150 upah minimum yang diperlukan setiap hari. 'Itu adalah bagian bawah laras,' kata salah satu manajer gudang tentang staf, termasuk beberapa yang telah dipenjara atau memiliki masalah narkoba.
Pada awal Juni 2015, lima manajer operasi Amerika, termasuk chief operating officer, telah berhenti. 'Sulit untuk melihat visi lagi,' kata manajer pertama.
Frenzel masuk dan mengambil alih tugas COO penuh waktu. Dia mempekerjakan seorang manajer gudang baru, mantan perwira pemasok Angkatan Laut yang berbagi pendekatan top-down. Dia juga menempatkan karyawan baru-baru ini dari Berlin, seorang mantan konsultan manajemen, yang bertanggung jawab atas pengadaan. Moral merosot. Ketertiban di fasilitas mulai terurai, menciptakan rasa pelanggaran hukum. 'Itu gratis untuk semua,' kata seorang mantan karyawan.
'Orang-orang akan datang untuk bekerja larut malam dan tinggi, atau pergi ke kamar mandi dan menyembunyikan bir mereka di langit-langit, dan minum di kamar mandi,' kata mantan karyawan itu. Pada musim panas 2015, staf menggunakan narkoba dan minum alkohol di tempat terbuka, menurut tiga karyawan yang menyaksikan kegiatan ini atau menemukan botol kosong dan perlengkapan narkoba di tempat tersebut.
Departemen layanan pelanggan mengembangkan suasana sembrononya sendiri. Minuman pasca-kerja di bar di ujung jalan sering terjadi. Di awal musim panas, staf pemeliharaan menemukan pakaian dalam wanita di kantor pada suatu pagi, menurut seorang mantan manajer. Kemudian foto ponsel eksplisit seorang supervisor dan seorang karyawan yang melakukan aktivitas seksual di kantor setelah jam kerja mulai beredar, menurut tiga mantan manajer. Richter dan Griesel diberitahu, menurut dua mantan manajer ini, dan itu mengakibatkan pemecatan kedua orang tersebut. (Tanggapan HelloFresh: Ini salah.)
Ketika seorang supervisor siang hari, Kareem St. Louis, mencoba memecat seorang karyawan karena masalah disiplin, karyawan tersebut mengancam akan merusak mobil St. Louis. Khawatir tentang keselamatannya, St. Louis menelepon 911. Selama beberapa bulan berikutnya, ban manajer lain disayat, diikuti ke rumah, dan mendapat pesan ancaman yang mengatakan 'kami tahu di mana Anda tinggal.' Pada bulan Juli, satu orang pergi ke polisi setempat. 'Setelah memberi tahu manajemen senior, mereka tidak melakukan apa pun untuk membantu atau mengubah situasi,' tulis laporan itu. Musim semi dan musim panas itu, polisi dipanggil enam kali sebagai tanggapan atas laporan pelecehan, perselisihan, dan penyerangan. (Pada waktu yang hampir bersamaan, pesaing Blue Apron mengalami insiden serupa di gudangnya di Richmond, California, seperti yang dilaporkan oleh BuzzFeed pada 2016.)
Kondisi terus memburuk. Setelah dua kamar mandi gudang dirusak, manajemen mengunci pintu, dan staf gudang diberitahu untuk menggunakan Porta-Pottys di luar ruangan, menurut laporan inspektur kesehatan Linden. Ini, bersama dengan laporan kutu busuk di area kantor, menyebabkan keluhan ke departemen kesehatan setempat, yang mengirim inspektur ke fasilitas tersebut. Pada bulan Agustus, seorang pejabat departemen kesehatan bertemu dengan Frenzel dan Griesel dan memerintahkan mereka untuk memperbaiki situasi kamar mandi.
Richter dan Griesel tidak membagikan semua ini kepada investor mereka--terlepas dari kenyataan bahwa mereka sedang meningkatkan putaran modal ventura lain pada penilaian terbesar mereka. Inti dari promosi mereka: rencana ambisius perusahaan untuk mengambil alih pasar AS.
Seorang pelanggan di Belanda menulis postingan Medium yang berisi kata-kata kotor yang menentang taktik hiper-agresif dari startup, membandingkannya dengan beberapa kombinasi penguntit mantan pacar, dalang agama, dan mafia.'Mereka terdengar sangat percaya diri' tentang keadaan operasi di AS, kata James Anderson, manajer dana dari Scottish Mortgage Investment Trust di Baillie Gifford, yang mendengar dan akhirnya memimpin putaran pendanaan September 2015. 'Saya tidak pernah menemukan Dominik selain terbuka dan jujur, siap mengakui jika ada masalah.'
Richter mengatakan jika Baillie Gifford—atau investor lain—ingin tahu tentang bencana gudang, seharusnya mereka bertanya tentang mereka. 'Secara reaktif, kami selalu seperti 100 persen transparan,' katanya. 'Jika ada yang ingin mendalami bagian mana pun dari perusahaan, kami sangat transparan dengan itu.'
Tetapi investor Baillie Gifford tidak berpikir untuk bertanya. (Sementara itu, juru bicara mitra Insight dan ketua HelloFresh, Lieberman, mengatakan dia tidak mengetahui insiden ini sampai dihubungi oleh Inc. )
Pada bulan September, dua bulan setelah keluhan departemen kesehatan berulang dan laporan polisi Linden, HelloFresh berhasil menutup putaran juta, dipimpin oleh Baillie Gifford, yang menghargai HelloFresh pada ,9 miliar, lebih dari empat kali penilaiannya hanya tujuh bulan sebelumnya.
Satu bulan kemudian, dewan HelloFresh mengambil langkah lebih lanjut, menyetujui rencana untuk membeli kembali saham dari Richter, Griesel, dan karyawan awal lainnya dalam kesepakatan yang secara kolektif menjaring kedua pendiri lebih dari juta. Para pendiri, yang bersama-sama memiliki lebih dari enam juta saham dan memegang hampir delapan juta opsi beli, sudah memasuki tahap berikutnya dari rencana mereka: IPO.
'Putaran tipis sayuran hijau hampir terlalu cantik untuk dimakan.'
--Dari 'Risotto Bawang Merah Karamel Dengan Pita Zucchini Lemony,' resep HelloFresh WK 11 NJ-8
Jika Anda tinggal di kota besar, kemungkinan pada titik tertentu Anda telah diburu, dipojokkan, atau dilecehkan di jalan oleh apa yang oleh mantan pelanggan HelloFresh Belanda dijuluki 'foodjehovas' (terjemahan: makanan Yehuwa). Jika menurut Anda perusahaan itu agresif dalam mendaftarkan Anda, tunggu sampai Anda mendengar cerita pelanggan yang mencoba berhenti. Pada bulan Januari 2016, pelanggan di Belanda yang telah mencoba dan gagal membuat HelloFresh berhenti menghubunginya setelah membatalkan layanan menulis postingan Medium yang berisi kata-kata tidak senonoh yang menentang taktik hiper-agresif dari startup, membandingkan HelloFresh dengan beberapa kombinasi penguntit mantan pacar, penyebar agama, dan mafia. 'Persetan, HelloFresh,' postingan yang menjadi viral itu dimulai. 'Anda mendorong kami, tidak menghormati batasan kami dan Anda mengambil uang makan siang kami.'
kekayaan bersih amy lee 2017
HelloFresh, dengan cara yang tegas, mencoba untuk mengatasi apa yang muncul sebagai masalah mendasar dengan bisnis peralatan makan: Orang-orang berhenti. Mengapa? Mungkin kebaruan memudar, atau ada rasa bersalah tentang semua kemasan boros, atau hanya karena mereka terlalu malas untuk memasak makanan gourmet setiap malam. Apa pun alasannya, ternyata mayoritas pelanggan meninggalkan langganan HelloFresh mereka setelah hanya menerima beberapa kotak. Gagasan bahwa langganan ini akan menghasilkan uang yang cukup untuk menutupi biaya pemasaran yang cukup besar adalah model keuangan angan-angan. 'Itu membutuhkan lompatan keyakinan,' kata Ellie Wheeler dari Greycroft.
Tapi sekarang, saat HelloFresh dan Blue Apron melewati ulang tahun keenam mereka, mereka tahu berapa tingkat berhenti (juga dikenal sebagai tingkat churn) sebenarnya. Sementara tidak ada perusahaan yang mengungkapkan angka, pihak ketiga termasuk Dan McCarthy, asisten profesor pemasaran Emory, dan Second Measure, sebuah firma riset yang menganalisis kumpulan data kartu kredit, telah memeriksa data perusahaan. Temuan mereka, yang sebagian besar cocok, melukiskan gambaran suram: Hampir setengah dari pelanggan kedua layanan membatalkan dalam waktu satu bulan. Hanya 20 persen yang bertahan selama enam bulan. Pada akhir tahun, perusahaan peralatan makan beruntung jika mereka telah mempertahankan 15 persen dari basis pelanggan asli mereka, dan jumlahnya berkurang dari sana. Terlebih lagi, HelloFresh tertinggal Blue Apron dan pesaing lainnya dalam retensi, seringkali beberapa poin persentase. Nilai pelanggan kemungkinan akan jauh lebih rendah daripada yang diperkirakan siapa pun.
Richter mengatakan analisis ini salah pada beberapa tingkatan, tetapi tidak akan mengungkapkan angka retensi atau tingkat churn. 'Retensi adalah salah satu poin terkuat dari model bisnis kami. Kami selalu sangat, sangat senang dengan tingkat retensi,' katanya. Kapan Inc. diminta untuk terhubung dengan pelanggan terlama HelloFresh, yang terbaik yang dapat diberikan perusahaan adalah seorang wanita yang telah ditampilkan dalam iklan TV perusahaan, dan satu lagi yang telah menggunakan layanan tersebut selama lima bulan.
Kritikus khawatir tingkat churn yang tinggi ini bisa berakibat fatal. 'Pada titik tertentu, mereka akan melewati jutaan orang yang telah mencoba layanan yang telah keluar, dan apa yang tersisa dari mereka?' kata Nikhil Basu Trivedi, mitra di Shasta Ventures yang mempertimbangkan untuk berinvestasi di Plated, Green Chef, dan Sun Basket, tetapi akhirnya lolos. 'Ada beberapa cara bisnis ini bisa menguntungkan, tetapi pada akhirnya itu adalah tradeoff antara pertumbuhan dan profitabilitas, bukan? Anda tidak bisa membuat matematika bekerja untuk keduanya.'
'Tanpa pemasaran, bisnis akan mati,' kata Eugene Auh dari Oakchun Advisors, mengacu pada kebutuhan terus-menerus untuk mengisi kembali jajaran pelanggan yang berhenti dengan pelanggan baru. Pada tahun 2016, Auh dipekerjakan untuk menganalisis bisnis peralatan makan untuk konglomerat yang tertarik dengan akuisisi potensial. Auh akhirnya mengatakan kepada kliennya untuk menghindari industri tersebut. Pertumbuhan pendapatan datang 'dengan biaya yang mencengangkan,' katanya.
Pada tahun 2015, HelloFresh menunda rencana IPO kurang dari sebulan setelah mengumumkannya. Menurut laporan pers pada saat itu, investor tidak dapat menerima tingkat pembakaran perusahaan karena prospek keuntungannya yang jauh. 'Sama sekali tidak ada orang yang saya ajak bicara yang tertarik dengan kesepakatan ini,' kata Neil Campling, analis teknologi untuk Aviate Global. Waktu keuangan setelah IPO HelloFresh tiba-tiba ditunda pada 9 November (Richter membantah karakterisasi ini, mengatakan HelloFresh memiliki banyak investor yang tertarik, tetapi ingin menunggu sampai iklim umum pasar teknologi membaik.)
Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan telah melakukan peningkatan pada operasinya. Richter akhirnya mulai merekrut eksekutif dengan pengalaman, seperti Tobias Hartmann, CEO barunya di AS, yang sebelumnya menjalankan eBay Enterprise dan Innotrac. Gudang New Jersey—sekarang di Newark—telah menaikkan upah menjadi lebih dari per jam. Dan margin perusahaan (di luar pemasaran) meningkat dari 17 menjadi 23%. Pada 1 November 2017, HelloFresh melakukan IPO yang sukses di bursa saham Frankfurt, mengumpulkan lebih dari 0 juta dengan penilaian ,9 miliar. Sejak itu, saham meningkat dan penjualan terus meningkat.
Namun, HelloFresh memiliki cara untuk memperbaiki iklim dalam operasinya di New Jersey. Dua mantan karyawan, seorang penjaga keamanan shift malam dan seorang penjaga, mengatakan bahwa mereka menyaksikan bukti penggunaan narkoba, termasuk heroin dan crack, pada akhir 2016. 'Anda akan melihat orang-orang mabuk di ruang ganti,' kata petugas keamanan menjaga. 'Itu pesta.' Pada Januari 2018, polisi dipanggil ke gudang Newark setelah seorang karyawan mengunggah foto dirinya ke media sosial yang memegang Beretta kaliber .40 dengan tulisan 'Saya akan meletuskan nigga di tempat kerja LOL.' Polisi menemukan pistol itu di loker HelloFresh miliknya.
Sementara itu, bahkan saat HelloFresh telah membuat langkah besar dalam meningkatkan kepuasan pelanggan--itu menambahkan menu yang dapat disesuaikan, opsi hari pengiriman, paket makanan vegetarian--tingkat retensi keseluruhan belum bergerak, akui Griesel dan Richter. Orang mungkin lebih bahagia, tetapi mereka berhenti sama seringnya.
Investor perusahaan berpendapat bahwa keuangan HelloFresh akan meningkat seiring dengan matangnya kategori. Awal tahun ini, menyusul masalah pemenuhan dan masalah lainnya, Blue Apron mengurangi pengeluaran pemasarannya 35 persen karena penjualan turun 20 persen, membiarkan pintu terbuka untuk HelloFresh. Untuk melampaui petahana, HelloFresh masih membelanjakan secara agresif untuk pemasaran di AS. Sementara itu, industri sedang berkonsolidasi: Pada tahun 2017, jaringan supermarket Albertsons mengakuisisi Plated. Pada bulan Maret, HelloFresh membeli Green Chef, sebuah perusahaan peralatan makan berbasis di Denver yang berspesialisasi dalam makanan organik. Pada bulan Mei, raksasa supermarket Kroger mengumumkan bahwa mereka berencana untuk membeli Home Chef, perusahaan peralatan makan lainnya.
HelloFresh juga mulai memindahkan bisnisnya di luar langganan. Ada banyak nama kode baru yang berterbangan di sekitar kantor akhir-akhir ini--'Jahe,' 'Caviar,' 'Happy Hour.' Pada bulan Mei, perusahaan mulai menguji penjualan peralatan makan di hampir 600 supermarket Stop & Shops A.S. dan Giant Food. Ini juga bereksperimen dengan mesin penjual makanan siap saji di Eropa.
Dan HelloFresh telah mewujudkan impian Samwer setidaknya dalam dua hal: Sekarang menjadi perusahaan No. 1 dalam kategorinya di setiap negara tempat ia beroperasi. Dan HelloFresh dihargai hampir dua kali lipat pendapatan tahunannya--kelipatan yang lebih dari dua kali lipat dari Blue Apron atau Home Chef, dan sekitar enam kali lipat dari Green Chef, perusahaan yang diakuisisi.
Pada akhir 2017, saham Rocket di perusahaan itu bernilai hampir 0 juta, keuntungan dari keseluruhan investasinya. (Pada bulan April, perusahaan menjual saham itu senilai 4 juta.) Pada IPO HelloFresh, saham para pendiri memiliki nilai saat ini lebih dari 5 juta, berdasarkan harga saham HelloFresh pada waktu pers. Tiga puluh delapan anggota manajemen, co-founder, dan pemegang saham saat ini dan sebelumnya bersama-sama memiliki opsi senilai lebih dari juta. Saham Baillie Gifford, sementara itu, turun 23 persen. Dan, tentu saja, HelloFresh sendiri belum menghasilkan keuntungan.
Kembali ke kafe Berlin, saat Richter dan saya menghabiskan salad kami, saya bertanya kepadanya bagaimana rencana perusahaan untuk menjadi menguntungkan pada akhir tahun - dia menjanjikan banyak hal kepada pasar publik.
Dia mengunci mata dengan saya dan mendapat keunggulan dalam suaranya. 'Kami memiliki banyak pengalaman dengan memulai pasar dan kemudian pada dasarnya mendorong mereka ke profitabilitas dari waktu ke waktu,' katanya. Perusahaan tidak pernah secara terbuka merinci operasi yang menguntungkan, baik secara global maupun di pasar individu.
'Kami berada di lebih dari 10 pasar sekarang, dan banyak pasar sudah menguntungkan,' katanya, tetapi tidak akan menentukan yang mana. 'Pada dasarnya, sepanjang tahun, hampir semua pasar akan berubah menguntungkan. Oleh karena itu, kami juga akan mendapat untung.' Saat dia berbicara, dia terus memegangi mataku sampai aku berkedip dan memalingkan muka. Tapi dia tidak menjelaskan lebih lanjut.
Richter memiliki visi terowongan seorang atlet, yang - seperti dermawan aslinya - bersedia menerima hanya satu hasil: menang. Investor awalnya meragukan HelloFresh memiliki masa depan, jadi Richter menemukan yang baru--dan kemudian mendapatkan yang asli untuk menginvestasikan jutaan dolar lebih banyak. Sekarang, Richter, duduk dengan seorang reporter saat makan siang, sedang menjelaskan kebenaran perusahaannya seperti yang dia lihat, terlepas dari bagaimana matematika kasar bekerja. Selama waktunya sebagai pengusaha, dunia telah tunduk pada kehendaknya, dan dia akan melakukan segala daya untuk memastikannya terus melakukannya.
Pukul 2 tepat, dia minta diri. 'Saya sebenarnya punya janji lain,' katanya. Beberapa menit kemudian, kembali ke kantor, aku lewat dan melihat dia di atas, duduk sendirian di kotak kacanya, mengetik dengan serius di laptopnya.
Percobaan Pabrik Klon
Jika ada yang berhasil menemukan cara memanfaatkan formula untuk e-commerce, itu adalah saudara Samwer--Oliver, Marc, dan Alexander. Seperti yang dicatat oleh Inc. pada bulan Juni 2012 , trio yang berbasis di Jerman membangun Rocket Internet, yang telah meniru lusinan perusahaan rintisan luar negeri, dari Amazon hingga Uber. Saat ini, kerajaan yang diperkirakan senilai miliar memamerkan portofolio lebih dari 100 perusahaan yang tersebar di enam benua--tetapi sejak meluncurkan HelloFresh pada tahun 2011, ini merupakan perjalanan yang sulit. --Jemima McEvoy
2012: The Copycatter Mendapat Copycatted
Dengan portofolio sekitar 30 startup yang sukses, strategi peniru Rocket di pasar negara berkembang membuahkan hasil. Rocket mengembangkan HelloFresh, yang dimulai pada akhir 2011, dan berinvestasi di pasar online Jumia yang berbasis di Afrika. Itu juga mengumpulkan lebih dari $ 1 miliar dari JPMorgan dan perusahaan investasi Swedia Kinnevik. Dua dari empat direktur pelaksana Rocket, yang telah pergi selama setahun terakhir, memulai pesaing Rocket, yang disebut Project A.
melati pilchard gosnell dan travis turpin
2013: Hanya Yang Kuat yang Bertahan
Portofolio Rocket membanggakan 75 perusahaan di lebih dari 50 negara--mulai dari mode hingga binatu hingga transportasi barang--memproyeksikan pendapatan gabungan sebesar miliar, dan 200 hingga 250 perusahaan pada tahun 2018. Rocket juga mulai menutup usaha tahap awal yang lebih lemah. Home24, toko furnitur online yang diposisikan sebagai pengganggu Ikea, memberhentikan seluruh karyawannya di Asia Tenggara.
2014: IPO yang Goyah
Perusahaan mengumpulkan $ 2,1 miliar dalam IPO, menarik bagi investor yang ingin di Amerika Latin, Afrika, India, dan Asia Tenggara. Namun dalam beberapa menit setelah go public, saham Rocket jatuh sebesar 14 persen, dan mereka terus jatuh di tengah kekhawatiran atas kerugian dan praktik Rocket yang menilai investasi terlalu tinggi. Rocket mengumumkan rencana untuk menggandakan bisnis makanan dan bahan makanannya.
2016: Keluar dari Mode
Pendapatan Rocket turun 60 persen, dari 9 juta menjadi juta. Salah satu perusahaan portofolio terbesarnya, Global Fashion Group--sebuah etalase online untuk situs-situs mode--menderita kerugian besar dan nilainya terpangkas. Pemegang saham kehilangan kepercayaan pada strategi Rocket karena perusahaan portofolionya terus mengalami kesulitan, tetapi perusahaan mempertahankan keinginannya untuk membuat tiga startupnya menguntungkan pada akhir 2017.
2017: Kembali ke Bumi
Beberapa perusahaan portofolio Rocket telah gulung tikar, dan perusahaan-perusahaan paling suksesnya masih mengalami kerugian. Investor lama Rocket Kinnevik menjual sahamnya, dan saham serta pendapatan Rocket turun. HelloFresh dan Delivery Hero go public, tetapi keduanya masih tidak menguntungkan. Rocket mengulangi niatnya untuk 'berinvestasi dalam model bisnis berisiko rendah' dan mencapai titik impas.
2018: Mengejar Objek Mengkilap Berikutnya
Portofolio Rocket adalah setengah dari ukuran yang diproyeksikan untuk 2018, dan perusahaan masih mengalami kerugian. Sekarang, kata Rocket, mereka mengalihkan peti perang senilai $ 3 miliar ke fintech dan A.I.
