Ketika mereka masih sarjana di Universitas Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet, dan Nathaniel Ru belum menjadi teman super. Mereka saling mengenal karena Ru duduk di belakang Neman di Akuntansi 101, dan kamar asrama mahasiswa baru Jammet berada di sebelah kamar Neman. Tetapi setelah mereka lulus, pada tahun 2007, mereka memutuskan untuk mencoba membuka toko salad dan yogurt beku seluas 560 kaki persegi: hijau manis . Persahabatan mereka tumbuh dengan bisnis. Pada saat perusahaan memiliki 20 lokasi, dari D.C. ke Philadelphia, dan mereka mengumpulkan uang untuk ekspansi nasional, ketiganya menjadi sangat akrab sehingga membuat calon investor mereka gugup. Apakah salad bersaudara ini nyata?
'Itu tidak biasa, dan sejujurnya, menjadi perhatian,' kenang Steve Case, CEO Revolution dan anggota dewan Sweetgreen. 'Mereka adalah co-CEO yang berbagi kantor yang sama dan, ketika kami berinvestasi, setidaknya dua dari tiga berbagi apartemen yang sama.' (Ru dan Neman tinggal di sebuah townhouse di Georgetown. Jammet tinggal di seberang jalan.) 'Di satu tingkat, rasanya manis bukan? Bagaimana Kumbaya. Di sisi lain, ketika dorongan datang untuk mendorong, bagaimana keputusan akan dibuat di sini? Bagaimana itu benar-benar akan skala?'
Jammet, Neman, dan Ru menyebut filosofi mereka Sweetlife. Itu berarti memproyeksikan bonhomie yang tulus selalu dan di mana-mana, memperlakukan pelanggan, karyawan, dan vendor mereka seperti mereka memperlakukan teman dekat. Nilai inti yang diposting Sweetgreen termasuk 'Tambahkan Sentuhan Manis' (untuk 'menciptakan koneksi yang bermakna setiap hari') dan 'Menang menang menang' (untuk perusahaan, pelanggan, dan komunitas). Setiap hidangan di menu Sweetgreen dibuat dari awal, memiliki kurang dari 800 kalori, dan tidak mengandung gula tambahan (kecuali mungkin sedikit sirup maple lokal). Mereka memperlakukan petani-pemasok lokal mereka seperti bintang, mendaftar panen mereka di papan tulis dan berkokok tentang musim baru sayuran seperti itu adalah pemutaran perdana film, apakah sayuran debutnya adalah labu koginut 'visioner dan beraroma', atau sunchoke yang sederhana. Dan mereka melewatkan iklan normal demi acara offbeat, yang paling terkenal adalah festival musik Sweetlife besar-besaran , yang mereka jalankan dari 2011 hingga 2016, sebuah bacchanal menari-dan-selada 20.000 orang yang menyebarkan buzz jauh melampaui tempat TV 30 detik.
Sejauh ini, pendekatan cerah para pendiri telah membuahkan hasil yang gemilang: Sepuluh tahun setelah pendiriannya, Sweetgreen beroperasi dari pantai ke pantai, dengan 93 lokasi dan 4.000 karyawan. Rantai itu menguntungkan, dengan margin operasi tokonya mendekati Chipotle pada puncaknya (sekitar 20 persen). Penjualan di seluruh sistem telah tumbuh lebih dari 40 persen tiga tahun berturut-turut. Lebih dari satu juta orang telah mengunduh aplikasi Sweetgreen; media sosial penuh dengan penggemar yang menggambarkan kecintaan mereka pada mangkuk gandum Shroomami dengan cara yang biasanya dikaitkan dengan milkshake, burger keju, atau Beyoncé. Ada lebih dari 10.000 pelanggan elit, yang dikenal sebagai anggota Sweetgreen Gold dan Black, yang menghabiskan lebih dari .000 untuk salad rantai setiap tahun.
Di dunia rantai restoran, merek kultus yang tumbuh cepat umumnya melayani investor mereka satu hal: IPO. Sampai November lalu, kebanyakan orang mengharapkan Sweetgreen untuk go public dan--seperti Starbucks di tahun 90-an, Chipotle di tahun-tahun sebelumnya, dan Shake Shack di 2015--menjadi saham industri makanan yang paling didambakan.
Alih-alih, Neman, Jammet, dan Ru membuat pengumuman begitu Sweetlife-y sehingga bahkan beberapa eksekutif mereka sendiri bertanya-tanya apakah ketiga sahabat itu akhirnya bertindak terlalu jauh. Sweetgreen tidak bisa lagi menjadi rantai salad belaka, mereka menyatakan - itu harus menjadi perusahaan teknologi. Ini adalah satu-satunya cara perusahaan tidak hanya dapat melayani pelanggan, komunitasnya, dan dirinya sendiri--untuk mencapai menang, menang, menang--tetapi juga memperbaiki seluruh industri restoran dan meningkatkan kesehatan dunia.
'Kami melihat Sweetgreen lebih dari sekadar restoran ... tetapi berkembang menjadi platform makanan,' kata Neman kepada CNBC pada Desember 2018. Tentu saja, jajaran Sweetgreen telah mendengar pembicaraan semacam ini dari para pendiri sebelumnya. 'Berpikir seperti perusahaan teknologi' telah menjadi mantra internal selama beberapa tahun sebelumnya, ketika rantai mengembangkan aplikasi selulernya sendiri, menambahkan opsi pemesanan digital seperti Uber Eats, dan membuat banyak tokonya tanpa uang tunai. (Dan, sebagai hasil dari upaya tersebut, penjualan dari saluran digital telah menghasilkan lebih dari setengah pendapatan rantai.)
Namun dorongan teknologi terbaru ini jauh lebih berisiko dan lebih dramatis. Para pendiri telah mengumpulkan 0 juta—lima kali lipat dari putaran pendanaan Sweetgreen sebelumnya—sebuah investasi yang meningkatkan valuasi perusahaan menjadi lebih dari satu miliar dolar. Dalam penampilan media, mereka terdengar seperti laki-laki yang dirasuki hantu Lembah Silikon: Sweetgreen adalah 'platform' dan makanannya, 'konten.' Mereka mengatakan perusahaan sedang mengerjakan aplikasi seluler bertenaga AI dan dapur di cloud, semuanya atas nama 'pengalaman tanpa gesekan.' Mereka bahkan berencana untuk memanfaatkan blockchain. Tidak semua orang dapat menerima perubahan itu - sudah beberapa eksekutif yang gugup dan seorang anggota dewan telah meninggalkan perusahaan, setidaknya sebagian karena kekhawatiran mereka.
Sekarang, setiap pengikut dunia rintisan akrab dengan apa yang disebut 'poros ke teknologi', gagasan bahwa perusahaan di industri nonteknologi sebenarnya adalah mesin inovasi yang mengganggu. Apakah pendiri Sweetgreen visioner atau hanya mengejar objek mengkilap terbaru?
Pada tahun 2016, para pendiri pindah dari Washington, D.C., ke twee mall di Culver City, Los Angeles, yang secara tidak biasa disebut Platform. Ini adalah Disneyland artisanal: Seorang pengunjung dapat mengambil kerucut Cherry Heartbeet Vegan di Van Leeuwen (toko es krim yang pertama kali terkenal di Brooklyn), menunggu kopi tuang asal tunggal di Blue Bottle (aslinya dari San Francisco), atau melangkah ke Aesop (Melbourne) untuk mengambil sebotol pembersih wajah biji peterseli seharga . Lalu ada kuil selada kayu pirang, toko utama Sweetgreen, di mana para pengikut makan siang menunggu dalam antrean terus-menerus, kepala tertunduk ke layar iPhone mereka, ketika selusin karyawan berkaus membaca 'passion + purpose' tong salad dan biji-bijian kuno ke dalam mangkuk kompos.
'Kami takut kami akan mendapatkan Blockbustered, karena tidak ada kata yang lebih baik.'Di lantai atas Anda akan menemukan Treehouse, alias perusahaan Sweetgreen, di mana 175 karyawan bekerja di meja putih panjang yang dikelilingi oleh slogan-slogan motivasi ('BE PRESENT' berbunyi satu dalam huruf balok raksasa di pintu lift). Neman, Jammet, dan Ru berbagi kantor berdinding kaca di dekat pintu masuk. Mereka duduk bersama, permukaan meja mereka bersih kecuali tiga laptop, tiga buku catatan Moleskine hijau pucat, dan tumpukan kertas, surat, dan buku yang tersusun rapi seperti Derek Thompson's Pembuat Hit , yang baru-baru ini diberikan seseorang kepada Neman untuk menginspirasi dia untuk berpikir tentang makanan dengan cara yang sama 'produser musik berpikir tentang membuat konten viral,' katanya.
Dari sana, mereka menjabarkan masa depan industri restoran seperti yang mereka lihat. 'Dulu, semua orang punya mobil, dan drive-thru adalah jawabannya. Sekarang, setiap orang memiliki telepon,' kata Neman, memperkuat visi mereka: Restoran perlu menarik konsumen yang menemukan dunia melalui layar ponsel mereka dan berharap untuk mendapatkan makanan yang dibawa ke mereka--di tempat kerja, di rumah--tanpa perlu untuk mencari.
berapa tinggi molly qerim?
Untuk beradaptasi dengan dunia baru ini, sebagian besar pesanan online toko dipenuhi di jalur perakitan salad khusus, dan kemudian disimpan di area pengambilan khusus di dekat pintu masuk. Dengan tipe hitam sans serif dan citra kiri dan kanan, bahkan papan menu Sweetgreen menyerupai tata letak Web seluler, seolah-olah untuk memudahkan transisi bagi pecandu telepon ketika mereka akhirnya mencari.
Namun, menurut para pendiri, semua ini tidak cukup mempersiapkan Sweetgreen untuk dunia baru. Untuk melakukan itu, mereka harus meledakkan seluruh gagasan tentang sebuah restoran.
'Bagaimana menurut Anda tentang menu di tangan Anda secara digital? Bagaimana pendapat Anda tentang pengalaman di dapur secara digital? Bagaimana Anda benar-benar mematahkan gagasan tentang apa itu 'restoran' dan apa itu 'menu'?' Neman berkata, tanda kutip jari melesat. 'Menu dari 12 hal ini, mengapa itu masuk akal?'
Jika Anda memecah tiga pendiri menjadi trinitas suci penipu, hipster, dan peretas, Neman pastilah penipu. CEO berusia 34 tahun adalah pembicara cepat yang cenderung membuat pernyataan besar, sering kali dimulai dengan frasa 'Pada akhir hari' (seperti dalam: 'Pada akhirnya, kami percaya perusahaan konsumen modern akan harus memiliki platform dan kontennya' atau 'Pada akhirnya, kami ingin menggantikan McDonald's sebagai merek makanan ikonik global').
Hipster dari ketiganya adalah Ru, 33, yang berambut bergelombang, yang pada hari saya bertemu dengannya mengenakan pakaian serba hitam kecuali Nike putih cerah dan ikat pinggang dengan pelangi kecil di atasnya. ('Saya mendapatkannya di sebuah tempat di Tokyo.') Dia mengawasi upaya pemasaran perusahaan, dan merupakan orang yang akhirnya mengetahui pengalaman pelanggan, baik di telepon maupun di ruang fisik yang sebenarnya.
Itu membuat Jammet, 34, sebagai peretas, bahkan jika dalam kasus Sweetgreen dia jagoan dengan saus salad dan kombinasi rasa sayuran, bukan algoritma pembelajaran mesin atau Python. Jammet tumbuh di sekitar restoran di New York City, tempat orang tuanya memiliki dan mengoperasikan La Caravelle yang legendaris, dan dia mengawasi rantai pasokan, pengembangan toko, dan R&D kuliner Sweetgreen yang berfokus secara lokal.
Neman mengatakan dia pertama kali mengenali masalah dengan menskalakan Sweetgreen dengan cara yang sama seperti setiap rantai makanan lainnya setiap kali dia melihat pelanggan berkeliaran di sepanjang salad bar. Ini melayani terlalu banyak tujuan yang saling bertentangan sekaligus: Pelanggan memiliki beberapa saat untuk memilih opsi pada papan menu di atas. Sementara itu, karyawan harus dengan senang hati mengakomodasi pelanggan yang ragu-ragu ini dan menyiapkan makanan secepat mungkin. Menawarkan terlalu banyak pilihan dan jalur bergerak terlalu lambat dan volume penjualan menurun; buru mereka dan Anda menjadi Subway.
Dia menganggap garis itu sebagai simbol masa lalu Sweetgreen. 'Keyboard BlackBerry kami,' kata Neman, mengacu pada antarmuka ponsel cerdas dengan tombol keras yang didorong hingga punah oleh layar sentuh kaca yang halus.
Masa depan perusahaan? Apel. Netflix. Layanan Web Amazon.
berapa tinggi monta ellis?
Ini bukan pertama kalinya Sweetgreen telah menata ulang ambisinya.
Ketika Neman, Ru, dan Jammet memulai Sweetgreen baru lulus dari perguruan tinggi, aspirasi ketiganya adalah seukuran kampus: untuk membangun pilihan cepat dan sehat bagi siswa Georgetown yang terbiasa melahap subs deli di Booeymonger atau 'kegilaan ayam' di Wisemiller's Deli. Untuk membedakan toko kecil mereka, mereka merenovasi kedai burger tua yang bersejarah, menyewa firma arsitektur mewah, dan membeli sayuran dari pasar petani Dupont Circle daripada melalui distributor biasa.
Tahun berikutnya, mereka dididik dalam mekanika ritel. Tempat yang mereka sewa tidak memiliki pipa ledeng, listrik, atau ruang untuk penyimpanan dingin. Mereka gagal memprediksi bahwa sangat sedikit orang yang akan membeli salad di bulan Desember. Segera, mereka telah menghabiskan $ 375.000 yang telah mereka kumpulkan dari teman dan keluarga. Sementara itu, 'teman sekelas kami bekerja di bank investasi besar ini, dan kami duduk di sana mencoba mencari tahu tentang pipa ledeng di restoran,' kata Ru. 'Tidak ada yang mengerti mengapa kami melakukan ini.' Itu mengasingkan, tetapi juga mengikat ketiganya. 'Kami memiliki satu sama lain untuk berbagi risiko.'
Kemudian, Sweetgreen mulai melangkah; segera tempat kecil itu menguntungkan, dan pada tahun 2008, para pendiri telah mengumpulkan 0.000 dan membuka lokasi kedua. Tidak butuh waktu lama bagi visi trio untuk berkembang dari toko salad yang layak menjadi merek gaya hidup. Pada tahun 2011, mereka menetaskan festival musik Sweetlife dan program nutrisi Sweetgreen in Schools. Dari situlah muncul etos merek Sweetlife mereka. 'Kami ingin masuk ke kebugaran, pakaian - apa pun yang termasuk dalam gaya hidup sehat, seimbang, dan menyenangkan,' kata Neman kepada Kertas Kota Washington di 2011.
Pada tahun 2013, para pendiri mengumpulkan $ 22 juta dengan tujuan menjadi rantai makanan hebat berikutnya. Selama empat tahun berikutnya, dengan bantuan operator profesional baru dengan pengalaman kolektif puluhan tahun di tempat-tempat seperti Chipotle, Jamba Juice, dan Pinkberry, perusahaan menambahkan 60 lokasi. Dalam pers, Steve Case mulai menyebut pengecer salad yang berkembang pesat sebagai 'Chipotle of healthy options'.
Namun, secara pribadi, Neman mengatakan kepada Case bahwa dia tidak menyukai perbandingan itu. Visi para pendiri sekarang jauh lebih besar dari itu--mereka membayangkan model rantai pasokan berkelanjutan perusahaan dapat merevolusi seluruh dunia makanan cepat saji. (Pada akhirnya, Case dan Neman--yang bisa memanjakan diri dengan perbandingan mereknya-- sepakat untuk menyebut perusahaan itu di masa depan sebagai 'Starbucks pilihan sehat').
Pada musim gugur 2017, toko-toko menguntungkan, dan perusahaan memiliki 3.500 karyawan dan rantai pasokan yang mampu mendistribusikan 67.000 pon mesclun organik, arugula, dan bayam setiap bulan. Pertumbuhan itu datang dengan beberapa rasa sakit - karena terburu-buru untuk berkembang, Sweetgreen telah melanggar peraturan ketenagakerjaan dan melewatkan tindakan buruk oleh manajer toko. (Antara 2014 dan 2017, Sweetgreen digugat oleh karyawannya sendiri setidaknya tiga kali, dengan tuduhan termasuk diskriminasi kehamilan, pelecehan seksual, dan pelanggaran peraturan lembur dan pelanggaran.)
Dengan disiplin, Sweetgreen dapat segera melakukan IPO, operatornya meyakinkan para pendiri. Akhirnya, setelah 10 tahun bekerja dan modal ventura 7 juta, hasil akhirnya terlihat. 'Kami duduk di sini dengan jalan yang sangat mudah: Buka lebih banyak pintu, go public,' kata Jammet.
Namun, yang membuat kecewa para eksekutif pemegang opsi mereka, para pendiri tidak merasa nyaman dengan strategi IPO perusahaan restoran: Tujuan mereka jauh lebih ambisius.
Selama setahun terakhir, generasi baru karyawan telah muncul di Sweetgreen HQ: ilmuwan data dari Amazon, tsar produk dari Uber, pakar digital dari rantai makanan besar seperti Starbucks dan Domino's. Pasukan teknologi kecil ini sedang membangun Sweetgreen masa depan: platform makanan yang sama seperti mikrobioma dan barre rutin setiap pelanggan - dan mungkin profil 23andMe - karena melacak tanaman petaninya melalui blockchain untuk kesegaran dan rasa puncak. Sebuah platform yang dapat mengambil bentuk restoran cepat saji yang ditata ulang dalam semangat Apple Store--tempat pelanggan memesan salad dari kios digital atau karyawan bebas roaming yang menggunakan tablet sambil mencicipi lobak lokal dari bar pencicipan--atau mungkin bukan toko fisik sama sekali. Amazon menyewakan server; mengapa Sweetgreen tidak dapat melakukan hal yang sama dengan server, membiarkan koki memanfaatkan jaringan pengiriman dan rantai pasokannya?
'Kami ingin menjadi Nike atau Apple atau Spotify makanan.'Ini bukan visi yang diterima semua orang di Sweetgreen. Pada akhir 2017, sebelum perusahaan mengumpulkan 0 juta untuk menjalankan strategi pivot-to-tech, beberapa eksekutif senior dan anggota dewan memperingatkan para pendiri bahwa rencana ini terlalu banyak, terlalu cepat. Lebih baik fokus pada operasi toko, profitabilitas, dan metrik yang biasanya diperhatikan investor saat mereka menilai IPO restoran, kata mereka.
apakah zachary levi gay?
'Transformasi adalah persyaratan bagi perusahaan yang sukses, jadi mulailah transisi; jangan menginjak pedal gas dan mengubah rute kapal sepenuhnya,' kata Karen Kelley, yang merupakan presiden dan chief operating officer Sweetgreen saat itu. Sebuah rantai dengan kurang dari seratus lokasi masih harus banyak berkembang sebelum dapat mengubah industri selamanya, bantah Kelley, yang memegang posisi eksekutif di Pinkberry, Jamba Juice, dan Drybar sebelum bergabung dengan Sweetgreen.
Di dewan, setidaknya satu direktur Sweetgreen khawatir bahwa mengumpulkan ratusan juta dolar untuk mengganggu bisnis Sweetgreen sendiri mungkin lebih banyak merugikan daripada menguntungkan. 'Memiliki terlalu banyak uang dalam bisnis ini sangat berbahaya--dapat menjadi racun,' kata Gary Hirshberg, pendiri pembuat yogurt organik Stonyfield Farm, yang bergabung dengan dewan pada tahun 2010.
Para pendiri mengakui kekhawatiran itu, dan bahkan pada saat itu. 'Kami adalah bisnis padat modal, dan saat itu kami kehabisan uang tunai - kami hampir kehabisan uang,' kata Neman. 'Kami mengubah profil risiko dan strategi eksekusi sepenuhnya. Kami beralih dari model yang copy-paste menjadi mengatakan, kami ingin menjadi Nike atau Apple atau Spotify makanan.' Dengan kata lain, para pendiri ingin sepenuhnya merevolusi cara perusahaan dan konsumen berperilaku dalam industri mereka.
Akhirnya, mereka memutuskan untuk maju. 'Kami takut kami akan mendapatkan Blockbustered, karena tidak ada kata yang lebih baik,' kata Ru. 'Hal tentang Sweetgreen adalah, karena selalu ada garis di luar pintu, Anda dibutakan oleh fakta bahwa itu berhasil. Kebanyakan investor berkata, 'Ini luar biasa. Anda harus membangun 5.000 dari hal-hal ini.' Tapi apa yang kami sadari adalah kami sebenarnya sedang membangun toko warisan berulang-ulang.'
Pada bulan Desember 2017, Kelley memutuskan untuk mengundurkan diri dari Sweetgreen (dia sekarang menjadi kepala operasi restoran di Panera Bread). Empat wakil presiden lainnya diberhentikan segera setelah itu--pada musim semi 2018, seluruh staf senior pergi selain para pendiri dan kepala keuangan. Pada 2018, Hirshberg mengundurkan diri dari dewan. (Baik dia dan Kelley masih memiliki saham di Sweetgreen.)
Sekarang, lebih dari setahun kemudian, Sweetgreen bersiap untuk meluncurkan seratus lokasi baru di selusin pasar--hanya saja ia juga akan bereksperimen dengan semua jenis prototipe, kata Neman. Pada tahun 2018, perusahaan memulai layanan pengirimannya ke titik-titik drop-off Sweetgreen, yang disebut Outposts - yang sekarang memiliki lebih dari 150 - di gedung perkantoran dan ruang kerja bersama. Ketika Sweetgreen menuju Houston dan Denver akhir tahun ini, alih-alih membasmi satu restoran mahal demi satu, itu akan menyebarkan berbagai macam toko andalan besar, lokasi ritel yang lebih kecil, dan dapur yang tidak terlihat oleh publik yang hanya didedikasikan untuk pesanan pengiriman. Semua ini akan dikomunikasikan dengan jenis taktik pemasaran online bertarget yang digunakan oleh perusahaan langsung-ke-konsumen.
Ketika Sweetgreen membangun flagships tersebut, masing-masing akan dibagi menjadi dua zona berbeda: experiential dan utilitarian. Di depan akan ada bar pencicipan, di mana pelanggan dapat mendengar cerita tentang petani-pemasok lokal dan mencicipi bahan salad seperti rasa es krim (lalu memesan di kios atau tablet tersebut). Di sisi lain akan menjadi pabrik salad tanpa henti, di mana pesanan dikumpulkan saat mereka masuk--baik itu dari toko, aplikasi seluler Sweetgreen, atau layanan pengiriman pihak ketiga.
Dengan memisahkan pengalaman pelanggan dari pembuatan dan pemenuhan--menjauhkan pemakan salad dari pembuat salad, pada dasarnya--Sweetgreen mengatakan itu dapat meningkatkan kecepatan dan personalisasi, menawarkan bahan-bahan yang jarang digunakan dalam variasi tak terbatas. Pelanggan, katanya, akan dapat menelusuri resep pribadi mereka dengan cara yang sama seperti saat mereka menjelajahi Netflix, dan algoritme pembelajaran mesin akan mengetahui profil diet mereka. Para pendiri mengatakan bahwa suatu hari nanti, dengan menggunakan teknologi blockchain, Sweetgreen akan dapat melacak dan menunjukkan kepada pelanggannya perjalanan benih-ke-salad yang diambil oleh masing-masing bahan.
Dengan semua jebakan teknologi juga datang metrik baru. Alih-alih penjualan toko yang sama atau lalu lintas pejalan kaki--tongkat pengukur ritel tradisional--Sweetgreen ingin memprioritaskan angka-angka seperti pengguna aktif, nilai pelanggan seumur hidup, dan, di atas segalanya, frekuensi. Interval pemesanan, jumlah hari sebelum pelanggan memesan hidangan yang sama lagi, akan menjadi pengukuran baru yang paling kritis. 'Ini hampir seperti ketika Anda sedang menonton acara Netflix dan Anda seperti, 'Episode 2--mainkan segera!' ' kata Jammet. Hidangan Sweetgreen 'harus layak untuk pesta,' katanya, sebelum menangkap dirinya sendiri. 'Yah, kami tidak ingin menggunakan kata itu pesta pora untuk makanan,' katanya. 'Kami ingin metrik seputar kemampuan mendambakan.'
Semua bahasa Lembah Silikon ini, metafora merek, dan gagasan untuk mengubah perusahaan salad menjadi platform teknologi, dapat muncul seperti upaya kasar untuk membuat perusahaan, dan para pendirinya, dianggap sebagai sesuatu yang lebih seksi--dan lebih visioner--daripada yang kuno. usaha menjual hasil bumi. Seseorang dapat merasakan bahwa para pendiri Sweetgreen, yang telah berada di sini selama lebih dari satu dekade dan masih berusia awal 30-an, menganggap gagasan membangun rantai restoran khas dan menguangkannya tidak menarik, membosankan. 'Ini sedikit seperti roda hamster,' Ru mengakui, menggambarkan strategi konvensional. 'Pertumbuhan Anda ditentukan dengan membuka restoran baru dan mendorong lebih banyak pelanggan ke restoran yang sibuk.'
Sweetgreen tidak sendirian dalam membingkai ulang bisnisnya. Ada Hampton Creek (berganti nama Just), startup makanan nabati yang terkenal dengan alternatif mayo-nya, yang pendirinya menggambarkannya sebagai 'perusahaan teknologi yang kebetulan bekerja dengan makanan' dan mengatakan 'analog terbaik untuk apa yang kami lakukan adalah Amazon.' (Ini mengumpulkan $ 247 juta dan memiliki penilaian unicorn.) Ada Peloton, pembuat sepeda stasioner yang terhubung ke internet, yang digambarkan oleh CEO-nya sebagai perusahaan teknologi dan media, sekarang bernilai $ 4 miliar. Dan, pada bulan Maret, WeWork, raksasa co-working yang didukung ,4 miliar, menahbiskan ulang dirinya sendiri sebagai We Company, dengan misi yang baru ditemukan 'untuk meningkatkan kesadaran dunia.'
Youngme Moon, seorang profesor Harvard Business School yang telah menjabat sebagai dewan direksi Sweetgreen sejak 2016, mengatakan mudah untuk bersikap sinis terhadap promosi terbaru Sweetgreen. ' 'Kami bukan perusahaan makanan, kami adalah perusahaan teknologi'--saya yakin Anda telah mendengarnya jutaan kali,' kata Moon, yang memiliki saham di perusahaan tersebut. 'Tapi apa yang dilakukan Sweetgreen tidak biasa. Mereka tidak hanya menggunakan teknologi untuk membangun efisiensi tetapi kecerdasan sejati ke dalam sistem. Sangat sedikit perusahaan yang melakukan itu, karena cukup sulit untuk dilakukan.'
Jadi, apa itu perusahaan teknologi di tahun 2019, sih? Mendefinisikan diri Anda sebagai salah satu tidak diragukan lagi cara untuk meningkatkan penilaian Anda dan berpotensi bertahan untuk IPO yang lebih menguntungkan. 'Kami telah dilatih untuk berpikir bahwa teknologi selalu maju, bergerak, dan karena itu adalah masa depan -- jadi berinvestasi dalam teknologi berarti bertaruh untuk masa depan, daripada bertaruh, oh, salad,' kata Michael Duda , salah satu pendiri perusahaan modal ventura butik Bullish. 'Jika ritel salad bernilai X, tetapi perusahaan teknologi bernilai berkali-kali lipat, narasi mana yang akan Anda ikuti?'
Tapi Ru berpendapat bahwa manfaatnya jauh lebih dalam dari itu. 'Beberapa orang berpikir aneh bahwa kami menyebut makanan 'konten', karena mengapa Anda melakukan itu?' dia berkata. 'Kami menemukan bahwa, terutama secara internal, ini membantu mengubah pikiran orang. Sedikit perubahan dalam semantik--orang gila yang menyebut makanan 'konten'--ini membantu orang memahami bagaimana kami menggerakkan bisnis.' Menjadi perusahaan teknologi, kata Jammet, tidak lagi terbatas pada penjualan perangkat lunak atau perangkat keras. 'Teknologi adalah pendorongnya,' katanya, 'tetapi itu bukan produknya.'
