Lebih dari 400 Startup Mencoba Menjadi Warby Parker Berikutnya. Di dalam Perlombaan Liar untuk Menggulingkan Setiap Kategori Konsumen

James McKean ingin merevolusi sikat gigi manual. Ini Januari 2018. Kandidat MBA berusia 31 tahun di Wharton School University of Pennsylvania memutar laptopnya untuk menunjukkan desain prototipe. Bristle, demikian sebutan produk tersebut, memiliki kepala yang dapat dilepas dan pola warna-warni pada pegangannya--seperti serat kayu palsu, bunga, atau kotak-kotak. Pelanggan akan membayar sekitar untuk pembelian pertama mereka, dan kemudian mendapatkan kepala pengganti, dengan harga atau per pop, melalui layanan berlangganan.

Ada beberapa alasan McKean menyukai rencana ini. Berlangganan Bristle akan lebih nyaman daripada pergi ke CVS saat Anda membutuhkan sikat gigi baru--Anda akan memesan secara online, mengatur frekuensi penggantian kepala, dan melupakannya. Juga, kuas Bristle terlihat lebih ramah daripada, katakanlah, estetika seperti pesawat ruang angkasa Oral-B. 'Bagi saya, menyikat gigi adalah tindakan yang intim. Anda terlibat dengan produk-produk ini dengan memasukkannya ke dalam mulut Anda,' katanya. Sikat gigi, tambahnya, adalah 'hampir merupakan perpanjangan dari individualitas Anda.'

Seorang mantan konsultan McKinsey dan investor ekuitas swasta dari Utah, McKean menangkap bug kewirausahaan dari mengawasi kliennya. Kami sedang duduk di ruang belajar kecil di Wharton's Huntsman Hall, dinamai menurut nama rekan Utahn, mendiang industrialis Jon M. Huntsman. Ketika didirikan pada tahun 1881, Wharton menjadi perguruan tinggi bisnis pertama di dunia. Alumninya, selain Huntsman, termasuk Elon Musk, CEO Google Sundar Pichai, miliarder hedge fund Steven Cohen, dan Donald Trump.

Untuk sebagian besar sejarahnya, reputasi Wharton telah dibangun untuk menghasilkan joki spreadsheet terbaik di dunia. Namun, beberapa tahun yang lalu, empat mahasiswa bertemu di Wharton dan memulai sebuah perusahaan yang akan membantu memicu revolusi startup: Warby Parker . Konsepnya: menjual kacamata langsung ke konsumen (DTC) secara online. Hanya sedikit yang mengira ide itu akan berhasil, tetapi hari ini Warby bernilai $ 1,75 miliar, dan kisah pendiriannya telah menjadi dongeng di Wharton. Co-founder dan co-CEO Neil Blumenthal dan Dave Gilboa memberikan kuliah tamu di sekolah bisnis--seperti halnya Jeff Raider, co-founder Warby ketiga, yang membantu menetaskan Harry's, merek pisau cukur DTC.

Wharton, pada gilirannya, telah menjadi semacam inkubator perusahaan DTC dalam kategori produk yang beragam seperti pakaian dalam, sofa, dan, jika McKean berhasil, sikat gigi manual. Wharton sama sekali bukan satu-satunya tempat asal perusahaan semacam itu, tetapi ini adalah lahan yang paling subur—fakta yang tidak hilang dari pemodal ventura. 'Saya pada dasarnya mendirikan tenda di luar Wharton,' kata Andrew Mitchell, yang mendirikan perusahaan modal ventura Brand Foundry untuk berinvestasi dalam bisnis konsumen digital pertama.

Daya tarik gerakan DTC seperti ini: Dengan menjual langsung ke konsumen secara online, Anda dapat menghindari markup ritel yang terlalu tinggi dan karena itu mampu menawarkan beberapa kombinasi desain, kualitas, layanan, dan harga yang lebih baik karena Anda telah memotong perantara. Dengan terhubung langsung dengan konsumen secara online, Anda juga dapat lebih mengontrol pesan Anda kepada mereka dan, pada gilirannya, mengumpulkan data tentang perilaku pembelian mereka, sehingga memungkinkan Anda untuk membangun mesin produk yang lebih cerdas. Jika Anda melakukan ini sambil mengembangkan merek 'asli'--merek yang mewakili sesuatu yang lebih dari sekadar menjual barang--Anda dapat secara efektif mencuri masa depan dari bawah perusahaan warisan raksasa. Sekarang ada sekitar 400 lebih startup DTC yang secara kolektif mengumpulkan sekitar miliar modal ventura sejak 2012.

Jika Wharton telah menjadi pusat spiritual gerakan startup DTC, David Bell adalah gurunya. Seorang Kiwi tinggi dan berambut kusut yang lebih mirip direktur kreatif yang tegang daripada seorang profesor, Bell telah menasihati para pendiri dan berinvestasi di sebagian besar startup DTC dengan akar Wharton. Seorang ahli dalam pemasaran digital dan e-commerce, Bell pertama kali merasakan investasi ketika pendiri Jet.com Marc Lore (alum Wharton lainnya, sekarang di Walmart) mengundangnya untuk memasukkan uang awal ke startup pertamanya, Diapers.com. Ketika para pendiri Warby Parker masih di sekolah dan merencanakan perusahaan mereka, profesor membantu mereka menyempurnakan program percobaan di rumah, yang bisa dibilang kunci untuk membuat orang membeli kacamata secara online.

Bell melihat potensi yang hampir tak terbatas bagi lebih banyak perusahaan untuk menantang penjaga lama dengan mengikuti pedoman Warby. 'Jika Anda pergi ke dapur Anda, kamar tidur Anda, kamar mandi Anda, ruang tamu Anda, dan Anda memeriksa semua barang yang ada di sana, dari sikat gigi hingga seprai, handuk, dan gorden Anda, sebut saja, semuanya bisa terjadi. menjadi Warby-ed.'

Tidak semua profesor Wharton memiliki optimisme yang sama. Kartik Hosanagar, seorang profesor teknologi dan bisnis digital Wharton, juga telah memasukkan uangnya sendiri ke beberapa startup mahasiswa, tetapi dia khawatir bahwa peluang untuk membangun merek DTC online skala besar terbatas, karena apa yang berhasil beberapa tahun yang lalu mungkin tidak lagi menjadi mungkin. 'Saya terus mengeluh bahwa saya tidak ingin mendengar nada lain dari seorang siswa yang seperti 'Warby Parker dari si anu,'' katanya. 'Saya pikir ada perhitungan yang datang untuk orang-orang ini. Perusahaan-perusahaan yang didanai ventura yang mencoba untuk menskalakan akan menemukan bahwa tidak ada cara untuk membuat angka-angka itu berhasil.'

Selama beberapa bulan, saya bertemu dengan lusinan pengusaha muda di Wharton dan sekitarnya yang menjajakan serbet, koper, kasur, dan tampon. Mereka semua menawarkan untuk menghubungkan saya dengan perusahaan lain, yang menjual pisau cukur, bra, kereta bayi, dan banyak lagi. Dua tema muncul. Satu, hampir setiap kategori produk akan melihat setidaknya satu penantang DTC. Dan dua, sebagian besar karena proliferasi itu, lebih sulit dari sebelumnya untuk membangun bisnis yang besar dan menguntungkan dengan model Warby.

Tidak Semua Kategori Produk Dibuat Sama

Mungkin Anda pernah mendengar cerita seperti ini. Seorang pria pergi ke department store mencari pakaian dalam dan mendapati dirinya bingung dengan pilihannya. Apa perbedaan antara pasangan dan pasangan ? Antara pasangan Dri-Stretch dan Climalite? Kenapa dia harus berdiri di toko ini? Bola lampu: Bisnis pakaian dalam rusak.

Pencerahan pakaian dalam terjadi pada Jonathan Shokrian, pendiri MeUndies, sebuah perusahaan pakaian dalam DTC yang berbasis di Los Angeles yang CEO-nya, Bryan Lalezarian, adalah alumni Wharton lainnya (2012). Bagi Jen Rubio, salah satu pendiri pembuat koper Away, hal itu terjadi ketika kopernya rusak dalam perjalanan dan, saat mencoba menggantinya, dia menyadari ada celah di pasar antara koper desainer mahal dan koper murah berkualitas rendah. Seorang mantan karyawan Warby Parker, dia melihat peluang untuk menawarkan koper yang lebih baik dengan harga yang lebih baik, dan menjualnya secara online. Dia bekerja sama dengan alumni Warby lainnya, Steph Korey, dan sejak itu telah mengumpulkan juta modal ventura dari orang-orang seperti Forerunner Ventures, investor DTC yang agresif.

Mungkin mudah untuk mengabaikan legenda pendiri ini sebagai mitologi palsu, tetapi Jesse Derris percaya bahwa mereka mewakili langkah pertama dalam membangun merek konsumen baru yang hebat. Derris adalah pendiri agen hubungan masyarakat Derris, yang mendapatkan cap DTC dengan membuat Warby terkenal. Derris sejak itu bekerja dengan lusinan perusahaan DTC lain untuk membangun identitas mereka, yang semuanya memiliki narasi inti. 'Saya yakin saya ditipu oleh X, jadi saya meluncurkan merek untuk mengatasi masalah tersebut,' kata Derris. 'Saya terkadang menyebutnya sebagai call Seinfeld -aliran. Itu ada di sana, semua orang memikirkan hal yang sama, tetapi tidak ada yang mengungkapkannya secara verbal.'

Bell, profesor pemasaran Wharton, memiliki karakterisasi yang berbeda tentang apa yang dieksploitasi oleh perusahaan DTC: 'Milenialisasi.' Konsumen berusia dua puluh dan 30-an tahun adalah penduduk asli digital dengan banyak daya beli yang tidak memiliki keterikatan pada merek mal dan toko kotak besar. Karena para pendiri ini biasanya adalah generasi Milenial, perusahaan DTC berbicara dalam bahasa ibu--Instagram, pemasaran berdasarkan pengalaman, merek sebagai gaya hidup. Koper Away, kata Bell, 'adalah produk yang cukup layak'--dia menggambarkannya sebagai 7 atau 8 dari 10--'tetapi pemasarannya 10 dari 10. Cara harganya, cara distribusinya, cara itu dipromosikan, cara itu ditargetkan, cara itu diposisikan -- itu benar-benar saus rahasia yang membuat hal itu berjalan.'

Apakah startup DTC benar-benar dapat memberikan nilai yang lebih baik daripada pendahulunya, kata Blumenthal dari Warby, tergantung pada seberapa rusak pasar yang ada. Dalam kasusnya, ia mengetahui bahwa pasar kacamata didominasi oleh satu konglomerat raksasa, Luxottica, yang membuat segala sesuatu mulai dari Ray-Bans hingga Oakleys. 'Pasar mengenakan terlalu banyak biaya untuk kacamata, dan itu karena konsolidasi kekuatan dalam industri yang telah dibangun selama beberapa dekade,' kata Blumenthal, menjelaskan bahwa Warby dapat masuk dan menagih untuk produk 0. Harry's and Dollar Shave Club melihat pembukaan serupa di industri pisau cukur, di mana Gillette menguasai lebih dari 70 persen pasar di seluruh dunia, menurut Euromonitor.

Tapi, Blumenthal menambahkan, 'tidak banyak industri dengan dinamika itu.' Ambil peralatan rumah tangga, misalnya - taplak meja, tempat tidur, sendok garpu. Rachel Cohen dan Andres Modak, mitra hidup dan salah satu pendiri perusahaan peralatan rumah tangga DTC Snowe yang berusia tiga tahun, mendapatkan ide untuk perusahaan mereka ketika mereka pindah ke New York City setelah keduanya lulus dari Wharton pada tahun 2012. Mereka menginginkan yang sederhana tetapi dekorasi rumah yang apik dengan harga yang wajar, tetapi tidak ingin membeli barang West Elm yang sama dengan yang dimiliki semua teman mereka.

'Produk kami adalah produk yang akan Anda dapatkan di toko rumah kelas atas, tetapi kami menjualnya dengan harga 75 persen lebih rendah,' kata Cohen. Kedengarannya menarik, tetapi ketika saya membuka situs web Snowe, produk pertama yang saya lihat - serbet linen berwarna netral yang terbuat dari serat alami yang disebut rami Belgia - berharga untuk satu set berisi empat. Di situs web West Elm pada hari yang sama, satu set empat serbet linen rami Belgia yang tampak serupa berharga hingga . Ketika saya menunjukkan perbedaannya, Modak menjelaskan bahwa serbet Snowe lebih berkualitas. Tetapi karena Snowe hanya menjual secara online, saya tidak mungkin merasakan perbedaannya tanpa memesan produk. Jadi bagaimana Anda menyampaikan pesan? 'Sulit,' Modak mengakui.

Mungkin, seperti yang dikatakan oleh seorang pengamat industri kepada saya, Snowe adalah 'merek yang mencari masalah yang tidak ada.' Artinya, pasar barang-barang rumah pada dasarnya tidak adil seperti halnya kacamata dan pisau cukur, sehingga semakin sulit bagi Snowe untuk membuat konsumen bersemangat tentang keuntungan yang tidak jelas. Produk Snowe mungkin memang kelas dunia, tetapi tidak cocok dengan buku pedoman DTC.

Hati-hati dengan Perantara Baru

Setiap beberapa bulan, sekelompok pendiri startup dan teman-teman dari lingkaran DTC dan Wharton berkumpul untuk makan malam di New York City. Mereka menyebut diri mereka Dewan Direksi dan, kata Bell, yang merupakan bagian dari kelompok itu, salah satu topik yang sering dibahas adalah bagaimana menangani bagian yang mungkin paling menjengkelkan dari buku pedoman DTC: menemukan pelanggan.

Kembali ketika gerakan DTC masih dalam masa pertumbuhan, Amy Jain mendirikan perusahaan perhiasan dan aksesoris fashionnya, BaubleBar. Itu tahun 2011, sekitar waktu yang sama ketika Warby Parker diluncurkan, dan itu murah dan mudah untuk mendapatkan perhatian dan memenangkan penggemar. 'Media sosial baru saja dimulai. Tidak ada banyak suara,' katanya. Ditambah lagi, argumen dasar bahwa perusahaan rintisan pintar memotong perantara adalah hal baru saat itu. Warby mampu menggunakan PR untuk efek yang besar di hari-hari awal dan memposisikan dirinya sebagai alternatif yang lebih ramah, hipper, dan lebih murah untuk banyak merek fashion Luxottica. Dollar Shave Club, yang diluncurkan sebelum Harry's, menjadi viral dengan video YouTube lucu yang membuat langganan pisau cukur tampak revolusioner.

Hari ini, taktik yang sama lebih sulit. Bagi Jane Fisher dan Jenna Kerner, lulusan Wharton 2017 dan pendiri perusahaan bra DTC Harper Wilde, meluncurkan video humor ala Dollar Shave Club tampaknya sangat masuk akal. Hasil-- 'Bagaimana jika Belanja Boxer Sama Frustasinya dengan Belanja Bra?' --cukup baik bahwa a Waktu New York penulis menyebutnya 'salah satu video paling lucu yang pernah saya lihat.' Tapi, seperti kebanyakan upaya untuk menjadi viral, tidak. Tujuh bulan sejak diluncurkan, video tersebut telah dilihat di YouTube kurang dari 6.000 kali.

Ketika mereka berhasil, taktik gerilya dapat mempercepat pertumbuhan perusahaan, tetapi pada titik tertentu, merek digital pertama tidak punya pilihan selain beralih ke pencarian berbayar dan iklan media sosial. Keuntungan dari platform iklan online yang dominan jelas: Mereka tidak mahal untuk disiapkan, perusahaan dapat menargetkan audiens yang mereka inginkan, dan mereka bisa menjadi lebih pintar saat mereka mempelajari pesan dan taktik mana yang berhasil. Namun, tantangannya adalah 'saluran tersebut semakin jenuh dan semakin mahal,' kata Bell.

Pilihan untuk pemasaran digital skala besar sangat tipis. 'Pada dasarnya Facebook, Instagram, dan Google saat ini,' kata Daniel Gulati, mitra di Comcast Ventures, yang telah berinvestasi di beberapa merek DTC. 'Mereka mampu mengekstrak lebih banyak dan lebih banyak lagi dari pengiklan, karena mereka mendapatkan lebih banyak perhatian konsumen daripada yang mereka lakukan beberapa tahun yang lalu.' Menurut sebuah studi oleh perusahaan analisis pemasaran AdStage, selama enam bulan pertama tahun 2017 saja, biaya rata-rata per 1.000 tayangan iklan di Facebook meningkat 171 persen, dan biaya rata-rata per klik meningkat 136 persen.

Bagi perusahaan DTC, masalahnya bisa sangat akut, karena banyak kategori produk sekarang memiliki banyak perusahaan baru yang dipersenjatai dengan puluhan juta dolar modal ventura, semuanya menargetkan pengguna yang kira-kira sama dan, dalam prosesnya, saling menaikkan biaya pemasaran satu sama lain. Ini menjadi lebih buruk ketika petahana memperhatikan dan mulai menuangkan kekayaan mereka ke dalam ember iklan yang sama.

Terlebih lagi, kata Hosanagar dari Wharton, beriklan di Facebook bisa menjadi kurang efisien jika semakin sering Anda menggunakannya. Dia melihat ini secara langsung ketika dia dan istrinya memulai sebuah perusahaan bernama SmartyPal, yang menjual buku anak-anak interaktif langsung ke konsumen. Saat mereka mencoba menargetkan sekelompok orang yang lebih luas, mereka melihat biaya untuk mendapatkan satu pelanggan yang membayar naik dari menjadi ratusan dolar. Itu menjadi tidak berkelanjutan, dan pada akhirnya mereka tidak punya pilihan selain mengubah model bisnis. 'Sekarang lebih dari sebuah perusahaan B2B,' katanya.

Gulati dari Comcast memiliki ungkapan untuk fenomena ini: 'CAC is the new rent.' Dengan kata lain, bagi perusahaan yang bergantung pada pemasaran berbayar, biaya akuisisi pelanggan digital (CAC) mereka sangat mirip dengan membayar toko bata-dan-mortir dalam model lama, atau menjual grosir. Pada dasarnya, ini merusak salah satu prinsip paling dasar dari gerakan DTC, bahwa perusahaan-perusahaan ini memotong perantara dan karena itu mampu membebankan biaya lebih sedikit untuk barang-barang berkualitas lebih tinggi.

Faktanya, Facebook dan Google hanyalah perantara baru. Alih-alih membayar sewa kepada pemilik atau membiarkan pengecer pihak ketiga menaikkan harga produk Anda, banyak perusahaan DTC harus membayar raksasa internet untuk menjadi etalase mereka. Tambahkan ke ini biaya hal-hal seperti pengiriman, pengembalian, dan layanan pelanggan yang hebat, dan struktur biaya tidak selalu lebih efisien daripada sebelumnya. 'Mayoritas merek ini tidak tumbuh cukup cepat untuk menjamin modal ventura dan banyak yang tidak berhasil secara ekonomi,' kata Gulati.

Menghabiskan Uang Itu Mudah, Membuatnya Sulit

Kunci untuk membuat ekonomi perusahaan DTC bekerja adalah menyeimbangkan biaya akuisisi dengan nilai seumur hidup pelanggan - berapa banyak rata-rata yang dihabiskan pelanggan untuk produk perusahaan dalam jangka panjang. Umumnya ada dua cara perusahaan DTC mencoba melakukan ini. Mereka yang menawarkan produk mahal yang kemungkinan tidak akan sering dibeli pelanggan (koper seharga 5, kasur seharga .000) harus menguntungkan pada penjualan pertama, dan mencoba membuat pelanggan datang kembali dengan meluncurkan aksesori atau lini produk baru. Mereka yang menjual barang-barang murah (pisau cukur, sikat gigi, kaus kaki) harus mencoba mengunci pelanggan untuk pembelian berulang, yang banyak dilakukan melalui langganan. Tantangan yang mendasarinya, kata Gulati, adalah biaya akuisisi dan nilai umur pelanggan sulit diprediksi. 'Retensi di awal kehidupan perusahaan adalah tebakan siapa pun, dan perusahaan rintisan cenderung terlalu optimis tentang tingkat pengulangan di awal,' katanya.

Dalam banyak kasus, perusahaan-perusahaan ini telah mengumpulkan sejumlah besar modal ventura dan menggunakannya untuk mensubsidi upaya pemasaran mereka. Davis Smith (Wharton 2011), salah satu pendiri Cotopaxi, produsen peralatan outdoor DTC yang berbasis di Salt Lake City, mengatakan bahwa investasi VC yang besar menuntut pemasaran yang agresif untuk mengejar pertumbuhan yang cepat. 'Ini seperti roda hamster, dan hampir semua orang ada di dalamnya,' akunya. 'Ada sangat sedikit yang tidak.'

Keputusasaan menyebabkan membuang lebih banyak uang pada masalah. Banyak perusahaan rintisan DTC telah beralih ke iklan kereta bawah tanah, papan reklame, surat langsung, podcast, TV dan radio--pada dasarnya semua format iklan tradisional yang mahal yang seharusnya diganti oleh raksasa digital--meskipun iklan jadul tidak mampu menargetkan konsumen dan melacak efektivitas kampanye.

'Pada awalnya, saya pikir Anda benar-benar meremehkan berapa biaya untuk membuat orang membeli,' kata Stephen Kuhl (Wharton 2017), yang mendirikan startup sofa DTC Burrow dengan Kabeer Chopra (Wharton 2017). Burrow akhirnya harus menaikkan harga sofanya dari 5 menjadi 0, kemudian menjadi 0, dan kemudian menjadi .095—semuanya dalam setahun. (Bagian terakhir dari kenaikan harga adalah untuk meningkatkan kualitas dan memindahkan manufaktur ke AS) 'Godaannya adalah memberikan harga terbaik,' kata Kuhl, 'tetapi kemudian menjadi, 'Yah, sial, kita bisa' t tetap dalam bisnis melakukan hal ini. Kita harus menghasilkan uang.' '

berapa tinggi al roker acara hari ini?

Masa Depan Terlihat Sangat Akrab

Satu demi satu, banyak startup DTC menyadari: Jika CAC adalah sewa baru, lalu mengapa tidak membayar sewa sebenarnya? SoHo di Manhattan telah menjadi manifestasi fisik ini. Dalam radius satu mil, Anda dapat berjalan ke toko-toko milik selusin merek DTC--Bagasi jauh, sepatu kets Allbirds, sepatu M.Gemi, kemeja Untuckit, busana Everlane, pakaian pria Indochino, pakaian aktif Outdoor Voices, pakaian pria Bonobo, dan, tentu saja, Warby Parker.

Setiap toko ini adalah alternatif lain untuk roda hamster Facebook dan Google. Bagaimanapun, ada alasan bagus bahwa nongkrong sirap adalah strategi akuisisi pelanggan yang asli: Ini berhasil.

Ambil, misalnya, toko Away's New York, di blok cantik dekat kantor perusahaan. Ini adalah salah satu dari empat toko Away di lokasi mahal di seluruh negeri--NYC, Los Angeles, San Francisco, dan Austin. Beraksen dengan buku meja kopi tentang tujuan eksotis, ramah Milenial, bar espresso, dan beberapa koper yang dipajang seperti patung di atas alas putih, toko itu dapat dengan mudah disalahartikan sebagai lobi hotel butik minimalis.

Ketika Away pertama kali diluncurkan, para pendiri berasumsi bahwa ritel tradisional tidak akan pernah berperan di masa depan mereka. Namun, kata Korey, sang CEO, setelah mereka menguji toko pop-up, 'hipotesis kami ternyata sepenuhnya salah. Kami memiliki orang demi orang yang datang dan berkata, 'Oh, saya pernah mengunjungi situs web Anda, tetapi siapa yang tahu seperti apa rasanya tujuh pon? Oh, itu ringan. OK, saya akan mengambil set hijau.' ' Away membuka toko nyata, mencoba pop-up di kota lain, dan menemukan bahwa setiap kali membuka toko di pasar baru, penjualan Web di pasar itu meningkat. 'Ini hampir seperti kita membuka papan iklan yang menguntungkan,' kata Korey.

Namun, bagi salah satu investor DTC yang sering saya ajak bicara, perusahaan DTC muda mana pun yang pindah ke ritel di awal siklus hidupnya adalah tanda bahaya bahwa ia mungkin mengeluarkan terlalu banyak uang untuk pemasaran online. 'Karena jika bekerja secara online, mengapa semua toko ritel? Mengapa tidak tetap online dan berkembang seiring waktu? Saya bisa melihat satu atau dua toko sebagai PR bermain, tapi mengapa mengambil semua biaya overhead, biaya pembangunan?'

Warby Parker telah terkenal membuka lokasi di seluruh negeri - 66 di antaranya sejauh ini - tetapi ada perbedaan utama. Jika seseorang mungkin membeli koper baru setiap lima tahun sekali, Warby telah berhasil mengubah kacamata menjadi aksesori fesyen yang dibeli berulang kali, untuk menyegarkan penampilan. Toko-toko tersebut tidak hanya menjadi papan reklame untuk merek--untuk menggemakan Korey--mereka juga membantu mengubah perilaku dan frekuensi belanja. Memang, Warby mendatangkan lebih banyak penjualan dari tokonya tahun lalu daripada dari situs webnya.

PR maven Derris mengatakan perusahaan DTC menyadari bahwa mereka 'tidak hanya digital--mereka digital pertama.' Itu klarifikasi utama: Mereka dapat menggunakan internet untuk mengatasi hambatan masuk tradisional, tetapi begitu mereka tiba, itu lebih seperti bisnis seperti biasa.

Merek pisau cukur DTC, Harry, sekarang menjual produknya melalui Target, perantara yang diklaim oleh merek-merek ini untuk memotong. Grosir berarti tidak hanya bahwa Harry memberikan sebagian besar dari margin kotornya ke pengecer kotak besar, tetapi juga tidak dapat melacak pelanggan tersebut dan belajar dari data mereka.

'Ini hanya skala murni,' kata Wharton's Bell. 'Ada begitu banyak orang yang dapat Anda jangkau secara online, tetapi ada segmen besar orang yang masih berbelanja secara offline, dan Anda ingin dapat mengatasi pasar itu. Target adalah cara untuk melakukannya.' Pada bulan Februari, Harry mengumpulkan tambahan 2 juta dalam modal ventura untuk mengejar semacam strategi Procter & Gamble zaman baru. Baru-baru ini diinvestasikan di perusahaan pencegahan kerontokan rambut DTC, Hims, dan salah satu pendiri Harry, Raider, secara pribadi berinvestasi di startup tampon DTC Lola - keduanya produknya dapat Anda bayangkan muncul di rak Target. (Merek DTC lain yang dijual di Target termasuk merek perawatan pribadi Afrika-Amerika Bevel dan perusahaan kasur Casper, yang dilaporkan menerima pendanaan juta dari pengecer kotak besar.)

BaubleBar melangkah lebih jauh. Sejak awal, CEO Jain tahu bahwa dia dan salah satu pendirinya, Daniella Yacobovsky, telah mengidentifikasi kategori yang menjanjikan untuk DTC. Perhiasan fashion--seperti anting-anting rumbai seharga dan kalung resin seharga --adalah produk berbasis tren dengan omzet tinggi dengan margin 90 persen yang sangat besar sehingga pengecer selalu ingin menjual lebih banyak. (Perhiasan kostum adalah fashion yang setara dengan permen karet yang Anda beli secara impulsif saat mengantre di 7-Eleven.) Mengapa membatasi basis pelanggan potensial BaubleBar hanya untuk mereka yang mencari merek barunya, ketika ada permainan yang jauh lebih besar--supply fashion perhiasan kepada siapa saja yang ingin menjualnya?

Jadi perusahaan telah menghabiskan tujuh tahun terakhir melakukan hal itu--menjual DTC melalui situs webnya dan kemudian membuat produk label pribadi dan label putih untuk desainer dan pengecer lain seperti Target. Setelah mengambil sedikit dana VC, kata Jain, perusahaan New York City yang sekarang menguntungkan memperoleh 50 persen dari pendapatannya dari saluran ritel lainnya. 'Kami tidak melihat industri kami dan berkata, 'Kami mengganggu Luxottica.' Kami sedang membangun satu karena itu tidak ada,' kata Yacobovsky.

Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang akan memiliki kesempatan untuk melakukan perampasan tanah seperti yang dilakukan Harry's dan BaubleBar. 'Sembilan puluh persen dari merek ini akan gagal,' kata Derris. 'Tapi 90 persen dari semua merek gagal. Itulah yang dimaksudkan untuk terjadi, dan sinis untuk fokus pada hal itu.'

Goyangan

Bahkan ketika Kirsten Green dari Forerunner Ventures terus mendanai lebih banyak startup DTC, dia mengakui bahwa 'ada banyak perusahaan, begitu banyak perusahaan, yang seharusnya tidak didukung oleh ventura.' Dalam banyak kasus, katanya, para pendiri mungkin lebih baik dengan mengambil lebih sedikit uang ventura, membangun perusahaan mereka lebih konservatif, dan pada akhirnya memiliki saham bisnis yang lebih besar sebesar juta atau juta, daripada mempertaruhkan segalanya untuk membangun perusahaan yang tidak mungkin bernilai miliar.

MeUndies, misalnya, telah mengumpulkan sekitar $ 10 juta sejak diluncurkan pada tahun 2011. Ini menjadi menguntungkan sejak awal dan masih, dengan penjualan di utara $ 50 juta. 'Saya punya teman yang memulai perusahaan DTC,' kata CEO Lalezarian, 'dan saya sering mencoba membujuk mereka untuk tidak meningkatkan VC demi pertumbuhan dengan segala cara. Anda membutuhkannya untuk memulai bisnis, tetapi dalam fase antara peluncuran dan profitabilitas, itu dapat menempatkan Anda pada jalur yang tidak berkelanjutan.'

Banyak startup sudah berada di jalur yang tidak berkelanjutan ini, dan jika Derris benar, apa yang akan terjadi dengan 90 persen yang tidak menjadi Warby berikutnya? Beberapa akan terlipat, seperti yang dilakukan pesaing sofa Burrow, Greycork pada tahun 2017. Beberapa akan bergabung, terutama dalam kategori ramai seperti kasur. Sementara Dollar Shave Club menjual dirinya sendiri seharga miliar ke Unilever, lebih banyak lagi yang kemungkinan akan mengikuti jejak perusahaan pakaian pria DTC Bonobos, yang tahun lalu menjual ke Walmart seharga 0 juta--bukan mimpi jika Anda menganggapnya mengumpulkan lebih dari 7 juta modal usaha.

Alih-alih mendorong revolusi ritel, mungkin generasi baru perusahaan DTC ini akan menjadi semacam saluran inovasi bagi penjaga lama yang ingin mereka ganggu. 'Untuk perusahaan lama, ini adalah cara murah untuk mendapatkan basis pelanggan baru, wawasan pemasaran, keahlian e-niaga,' kata salah satu pendiri DTC. 'Ketika saya memikirkannya dari sudut pandang VC, ini adalah strategi yang cerdas. Ini hampir seperti taruhan bebas risiko: Ini juta, dan saya tahu setidaknya saya akan menghasilkan juta.' Kata pendiri lainnya: 'Kita semua harus banyak mengacau untuk tidak mendapatkan setidaknya hasil yang positif.'

Setelah hampir satu dekade membantu perusahaan rintisan ini menyusun pesan merek mereka, Derris sekarang menginginkan matematika itu. Lengan terbaru dari bisnis PR-nya? Dana modal ventura yang sebagian diinvestasikan dalam startup DTC. Demikian pula, Wharton's Bell telah pindah ke New York untuk meluncurkan Idea Farm, sebuah perusahaan yang membangun dan berinvestasi dalam merek DTC, yang disarankan oleh pemain utama di kancah DTC, termasuk salah satu pendiri Warby.

Idea Farm sekarang menasihati perusahaan kereta dorong bayi DTC baru yang dimulai oleh lulusan Wharton 2017. Itu juga menetaskan perusahaan produk mandi yang mempekerjakan alumni baru-baru ini. Pada bulan Maret, McKean dari Bristle memutuskan ada lebih banyak hal yang harus dilakukan selain sikat gigi--'perawatan mulut.' Jika berhasil saat dia menyelesaikan MBA-nya, Bell mengatakan, Idea Farm mungkin juga berinvestasi di perusahaan itu. 'Menjual bundel semua hal yang mungkin Anda butuhkan - obat kumur, stimulator gusi, pasta gigi,' kata Bell. 'Ini cukup menarik.'