Konsep 'span of control', juga dikenal sebagai rasio manajemen, mengacu pada jumlah bawahan yang dikendalikan langsung oleh atasan. Ini adalah konsep yang sangat penting untuk dipahami oleh pemilik usaha kecil karena usaha kecil sering mendapat masalah ketika pendiri berakhir dengan rentang kendali yang terlalu lebar. Rentang kendali adalah topik yang diajarkan di sekolah manajemen dan banyak digunakan di organisasi besar seperti militer, lembaga pemerintah, dan lembaga pendidikan. 'Namun hanya sedikit pengusaha yang mengetahui istilah tersebut atau mau mengakui batasan jumlah orang yang mereka awasi secara langsung,' jelas Mark Hendricks dalam sebuah artikel untuk Pengusaha majalah. Ketika rentang kendali pemilik usaha kecil menjadi terlalu besar, hal itu dapat membatasi pertumbuhan perusahaannya. Bahkan manajer terbaik pun cenderung kehilangan keefektifannya ketika mereka menghabiskan seluruh waktu mereka untuk mengelola orang dan masalah mereka dan tidak dapat fokus pada rencana jangka panjang dan posisi kompetitif untuk bisnis secara keseluruhan.
Konsep rentang kendali dikembangkan di Inggris pada tahun 1922 oleh Sir Ian Hamilton. Ini muncul dari asumsi bahwa manajer memiliki jumlah waktu, energi, dan perhatian yang terbatas untuk dicurahkan pada pekerjaan mereka. Dalam studi para pemimpin militer Inggris, Hamilton menemukan bahwa mereka tidak dapat secara efektif mengendalikan lebih dari tiga hingga enam orang secara langsung. Angka-angka ini telah diterima secara umum sebagai 'aturan praktis' untuk rentang kendali sejak saat itu. Lebih dari satu dekade kemudian, A.V. Graicumas menggambarkan konsep rentang kendali secara matematis. Penelitiannya menunjukkan bahwa jumlah interaksi antara manajer dan bawahan mereka—dan dengan demikian jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk pengawasan—meningkat secara geometris karena rentang kendali manajer menjadi lebih besar.
foto julie chrisley miss universe
Penting untuk dicatat bahwa semua manajer mengalami penurunan efektivitas karena rentang kendali mereka melebihi tingkat optimal. Dengan kata lain, batasan yang disiratkan oleh rentang kendali bukanlah kekurangan dari manajer individu tertentu, melainkan dari manajer pada umumnya. Selain itu, penting untuk dipahami bahwa rentang kendali hanya mengacu pada laporan langsung, bukan keseluruhan hierarki perusahaan. Meskipun seorang CEO secara teknis dapat mengendalikan ratusan karyawan, rentang kendalinya hanya mencakup kepala departemen atau manajer fungsional yang melapor langsung kepada CEO. 'Bila diberi tingkat hierarki yang cukup, manajer mana pun dapat mengontrol sejumlah orang—walaupun secara tidak langsung,' kata Hendricks. 'Tapi ketika datang ke laporan langsung, teori [span kendali] menyarankan pengusaha harus menghormati batas bawaan manajer.'
Pengusaha dan pemilik usaha kecil sangat rentan untuk memperpanjang rentang kendali mereka. Lagi pula, banyak dari orang-orang ini telah memulai bisnis dari bawah ke atas dan khawatir kehilangan kendali atas operasinya. Oleh karena itu, mereka memilih untuk mengelola banyak orang secara langsung, daripada mendelegasikan tugas kepada manajer menengah, dalam upaya untuk terus terlibat dalam keputusan penting seiring pertumbuhan bisnis. Tetapi strategi ini dapat menjadi bumerang, seperti yang dijelaskan Hendricks: 'Memperluas rentang kendali di luar batas yang direkomendasikan menimbulkan moral yang buruk, menghalangi pengambilan keputusan yang efektif, dan dapat menyebabkan hilangnya kelincahan dan fleksibilitas yang memberi banyak perusahaan wirausaha keunggulan mereka.'
MENGORGANISASI UNTUK MENGOPTIMALKAN RENTANG PENGENDALIAN MANAJER
Menetapkan rentang kendali yang optimal bagi para manajer adalah salah satu tugas terpenting dalam penataan organisasi. Menemukan rentang optimal melibatkan keseimbangan keuntungan dan kerugian relatif dari mempertahankan tanggung jawab untuk keputusan dan mendelegasikan keputusan tersebut. Secara umum, penelitian telah menunjukkan bahwa semakin besar organisasi, semakin sedikit orang yang harus melapor kepada orang teratas. Manajer juga harus memiliki lebih sedikit laporan langsung jika bawahan tersebut sering berinteraksi satu sama lain. Dalam situasi ini, supervisor akhirnya mengelola baik hubungannya dengan bawahan maupun hubungan bawahan satu sama lain.
Beberapa faktor lain yang mempengaruhi rentang kendali optimal termasuk apakah pekerja melakukan tugas-tugas yang bersifat rutin (yang mungkin memungkinkan rentang kendali yang lebih luas) atau variasi dan kompleksitas yang besar (yang mungkin memerlukan rentang kendali yang lebih sempit), dan apakah bisnis secara keseluruhan situasi stabil (yang akan menunjukkan rentang yang lebih luas) atau dinamis (yang akan membutuhkan rentang yang lebih sempit). Situasi lain di mana rentang kendali yang lebih luas dimungkinkan termasuk ketika manajer mendelegasikan secara efektif; ketika ada asisten staf untuk menyaring interaksi antara manajer dan bawahan; ketika bawahan kompeten, terlatih, dan mampu bekerja secara mandiri; dan ketika tujuan bawahan selaras dengan tujuan pekerja lain dan organisasi.
Ada keuntungan dan kerugian untuk rentang kendali yang berbeda. Rentang kendali yang sempit cenderung memberi manajer kendali yang dekat atas operasi dan memfasilitasi komunikasi yang cepat antara manajer dan karyawan. Di sisi lain, rentang kendali yang sempit juga dapat menciptakan situasi di mana manajer terlalu terlibat dalam pekerjaan bawahannya, yang dapat mengurangi inovasi dan semangat kerja di antara karyawan. Rentang kendali yang luas memaksa manajer untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan yang jelas, mendelegasikan tugas secara efektif, dan memilih serta melatih karyawan dengan hati-hati. Karena karyawan mendapatkan pengawasan yang lebih sedikit, mereka cenderung mengambil lebih banyak tanggung jawab dan memiliki semangat kerja yang lebih tinggi dengan rentang kendali yang luas. Di sisi lain, manajer dengan rentang kendali yang luas mungkin menjadi kelebihan beban dengan pekerjaan, kesulitan membuat keputusan, dan kehilangan kendali atas bawahan mereka.
Dengan semua faktor ini untuk dipertimbangkan, pemilik usaha kecil mungkin menjadi kewalahan dengan tugas menemukan rentang kendali yang optimal. Namun Hendricks mengklaim bahwa mengevaluasi situasi dan mengambil keputusan seharusnya tidak terlalu sulit. 'Aturan praktis bahwa seorang eksekutif harus mengawasi tiga hingga enam orang secara langsung bertahan dengan cukup baik terhadap tantangan dari pakar efisiensi, fanatik pembangunan tim, penggemar teknologi, penguat pemberdayaan, megalomaniak, dan lainnya yang bertekad untuk meningkatkan rentang kendali yang diterima,' tulis Hendrik. 'Jika perhitungannya terlalu banyak untuk Anda, lihat saja jumlah jam Anda bekerja. Ketika hari kerja untuk orang-orang di puncak dua kali lipat dari hari kerja untuk orang lain, rentang kendali menjadi rusak.'
Untuk pemilik usaha kecil yang merasa bahwa mereka memiliki terlalu banyak laporan langsung dan perlu mengurangi rentang kendali mereka, solusinya mungkin melibatkan mempekerjakan manajer menengah untuk mengambil sebagian dari tanggung jawab pemilik, atau mengatur ulang struktur pelaporan perusahaan. Dalam kedua kasus tersebut, pemilik usaha kecil harus menyeimbangkan kemampuan dan beban kerja mereka sendiri dengan kebutuhan untuk mengendalikan biaya. Lagi pula, mengurangi rentang kendali pengusaha mungkin melibatkan biaya membayar gaji tambahan untuk karyawan baru atau melatih karyawan yang ada untuk mengambil tanggung jawab pengawasan. Terlepas dari potensi biaya yang terlibat, Hendricks berpendapat bahwa menyesuaikan rentang kendali ke tingkat yang optimal dapat menghasilkan peningkatan besar bagi usaha kecil. 'Ada kemungkinan nyata bahwa memperhatikan rentang kendali dapat mengantarkan bisnis Anda ke era baru pertumbuhan yang cepat, berkelanjutan, dan menguntungkan,' katanya kepada para pengusaha. 'Anda bahkan bisa menemukan menjalankan bisnis Anda lebih mudah dan lebih menyenangkan.'
BIBLIOGRAFI
Harison, Simon. 'Apakah Ada Rentang Kontrol yang Tepat?' Ulasan Bisnis . Februari 2004.
Hendrik, Mark. 'Kontrol Rentang.' Pengusaha . Januari 2001.
Visser, Bauke. 'Struktur dan Kinerja Komunikasi Organisasi.' Jurnal Perilaku dan Organisasi Ekonomi . Juni 2000.
