Sebagai karyawan Microsoft yang mengerjakan seri CD-ROM Encarta perusahaan yang sekarang sudah tidak berfungsi, Jake Knapp tahu harus ada cara yang lebih efisien untuk membuat dan menguji produk . 'Anda benar-benar memiliki siklus sepanjang tahun,' kata Knapp Inc . 'Anda membutuhkan waktu satu tahun untuk mengetahui apakah barang yang Anda buat itu bagus, dan apakah itu akan sukses di pasar.'
Itu, ditambah dengan keinginan Knapp untuk membuat hari-harinya sendiri lebih produktif , membuatnya berpikir tentang proses sempurna untuk menciptakan sesuatu yang baru. 'Saya menyadari ada perselisihan antara apa yang saya harapkan untuk dicapai dan apa yang sebenarnya terjadi hari demi hari,' kata Knapp. 'Rapat, memeriksa email, melakukan 10 hal sekaligus -- daripada melakukan satu hal yang sangat penting.'
Knapp akhirnya berangkat ke Google. Suatu akhir pekan dia pergi ke Swedia untuk bertemu dengan beberapa insinyur perusahaan dengan harapan dapat menciptakan platform obrolan video baru. Tiga hari kemudian, versi kerja Google Hangouts lahir.
'Ketika saya melihat ke belakang setelah itu, saya berpikir, Tiga hari itu bernilai tiga bulan, atau enam bulan, atau sembilan bulan , ' kata Knapp. 'Bagaimana Anda bisa mereproduksi itu?'
Menggunakan pengalaman Swedia sebagai cetak biru, Knapp memecah tekniknya menjadi metode lima hari yang ia sebut sebagai sprint desain. Prosesnya, diuraikan dalam karyanya buku yang akan datang , Sprint: Cara Memecahkan Masalah Besar dan Menguji Ide Baru Hanya dalam Lima Hari , membawa tim mulai dari mengidentifikasi masalah pada hari Senin hingga menguji prototipe dengan pelanggan pada hari Jumat. Ini membebaskan perusahaan untuk bereksperimen dengan ide-ide mereka tanpa menghabiskan banyak uang atau waktu--terutama berguna di startup, di mana sumber daya ini sering terbatas.
Knapp telah memimpin sprint untuk proyek Google seperti pencarian, Gmail, dan Google X. Sejak pindah ke Google Ventures (sekarang secara resmi dikenal sebagai GV), dia melakukan hal yang sama dengan perusahaan rintisan yang diinvestasikan oleh perusahaan, seperti Slack, Nest, Blue Bottle Coffee , dan 23andMe. Berikut adalah rincian proses Knapp untuk merancang produk yang sempurna.
Mulai.
Sebelum memulai, Knapp merekomendasikan untuk membentuk tim yang terdiri dari tujuh orang--lebih banyak dapat memperlambat segalanya, dan lebih sedikit membuat Anda berisiko tidak mendapatkan cukup beragam pendapat. Pendiri, CEO, atau siapa pun yang memiliki keputusan akhir harus hadir, serta setidaknya satu pakar dari keuangan, pemasaran, dukungan pelanggan, teknologi, dan desain.
Sprint harus dilakukan di ruangan dengan banyak ruang papan tulis. Dan simpan SMS untuk istirahat--tidak ada perangkat yang diizinkan.
istri holly smith ivan moody
Hari 1: Menyetujui tujuan.
Fokus hari pertama bukan pada pemecahan masalah, tetapi mendefinisikannya. Karyawan di sprint Anda akan memiliki bidang keahlian yang berbeda--tentang pelanggan Anda, tentang apa yang layak secara ekonomi--jadi penting bagi setiap orang untuk memberikan informasi yang mereka miliki. Bersama-sama, kelompok harus memutuskan tujuan jangka panjang perusahaan: Apa yang ingin kita lakukan enam bulan dari sekarang, atau setahun dari sekarang? Kemudian alihkan fokus ke sprint ini: Masalah apa yang ingin Anda selesaikan minggu ini--dan bagaimana pemecahan masalah ini akan membantu Anda mencapai tujuan yang lebih besar?
Hari 2: Temukan berbagai solusi.
Knapp tidak suka brainstorming. Orang cenderung menyukai ide-ide paling gila, katanya, tanpa memikirkan bagaimana mereka akan benar-benar dicapai. Atau, lebih buruk lagi, pemenangnya hanyalah suara paling keras di ruangan itu.
Sebaliknya, Knapp lebih memilih apa yang dia sebut sebagai pekerjaan individu paralel. Setiap orang dalam sprint duduk dengan pensil dan kertas dan membuat sketsa ide mereka. 'Ini memberi orang waktu yang lama untuk bekerja dengan tenang ketika mereka dapat memikirkan ide mereka,' katanya, 'merincinya dan tidak harus secara bersamaan menjelaskannya dengan kata-kata -- yang merupakan keterampilan khusus yang tidak dimiliki semua orang.' Membuat sketsa juga bukan keterampilan yang dimiliki setiap orang--itulah sebabnya penting untuk menekankan kepada karyawan bahwa fokusnya adalah pada gagasan, bukan pada seni.
Hari 3: Pilih opsi terbaik dan buat rencana serangan.
Hirarki perusahaan tradisional jarang memungkinkan pendiri dan karyawan untuk menawarkan ide-ide mereka dengan bobot yang sama. Sprint desain melakukan hal itu. Sketsa ditempel di dinding atau papan tulis, dan semuanya tetap anonim. Ide-ide tersebut kemudian dipelajari dalam keheningan. 'Banyak hal yang kami lakukan dalam sprint dimaksudkan untuk membantu orang-orang yang tertutup -- orang-orang yang tidak nyaman atau tidak mampu menyampaikan ide-ide mereka -- untuk sejajar dengan pendiri atau dengan siapa pun. di tim,' kata Knapp.
Selanjutnya, setiap peserta mendapatkan beberapa stiker yang dapat mereka tempatkan secara diam-diam di samping aspek individual dari setiap ide yang mereka sukai. 'Terkadang ada potongan ide yang ternyata sangat kuat,' kata Knapp, 'bahkan jika semuanya tidak masuk akal.' Solusinya kemudian dibahas satu per satu. Catatan ditulis di sekelilingnya dengan spidol penghapus kering atau Post-it, dan pengatur waktu memastikan semua ide mendapat perhatian yang sama. Setiap orang dalam sprint menempelkan stiker besar di sebelah solusi yang mereka sukai dan, dengan menggunakan ini sebagai panduan, pembuat keputusan yang ditunjuk memilih ide--atau kombinasi ide-- yang dengannya tim akan bergerak maju.
Keindahan sprint lima hari adalah bahwa ada sedikit tekanan untuk memilih solusi yang sempurna--bahkan jika itu bencana, Anda hanya kehilangan lima hari dan bukan beberapa bulan. Dan, setidaknya Anda telah menemukan apa yang tidak berhasil.
Setelah solusi itu dipilih, tim Anda harus membuat storyboard tentang seperti apa pengalaman pelanggan dengan produk Anda, mulai dari penemuan hingga akhir.
Hari 4: Membangun prototipe.
Suatu hari terdengar menakutkan untuk membangun seluruh prototipe, tetapi Knapp menunjukkan bahwa Anda sudah memiliki sebagian besar dari apa yang Anda butuhkan. Jika Anda berada di industri pembuatan robot, misalnya, Anda mungkin sudah memiliki prototipe sebelumnya yang dapat Anda program ulang atau desain ulang, serta orang-orang yang mampu melakukannya. Jika produk Anda adalah aplikasi, Anda tidak perlu membuat seluruh model kerja--cukup antarmuka dengan elemen penting yang disertakan. Prototipe juga dapat berupa materi pemasaran atau layanan, tergantung pada masalah apa yang ingin Anda pecahkan.
'Di sinilah Anda bisa menjadi seperti kru pencuri di Ocean's Eleven ,' kata Knapp. 'Semua orang punya keahlian khusus mereka, semua orang putus dan melakukan bagian mereka dan kembali bersama. Ini sebenarnya cukup menyenangkan.'
Hari 5: Ujilah.
Penelitian menunjukkan bahwa lima adalah jumlah pelanggan yang sempurna untuk menguji produk Anda--di luar itu, pengembaliannya rendah, karena umpan balik yang sama akan terus muncul. Pada hari terakhir, pilih lima pelanggan yang masing-masing akan menghabiskan satu jam menggunakan prototipe dan berbicara dengan anggota tim Anda, sementara kru lainnya menonton melalui video streaming langsung di ruangan lain. Tim mencatat dan memutuskan apa yang harus dipertahankan dan apa yang perlu diubah--atau pembenahan total. Tidak selalu ada produk jadi pada tahap ini, tetapi tim Anda akan tahu apa yang perlu dilakukan untuk mencapainya.
'Pada akhir hari pada hari Jumat,' kata Knapp, 'ada kejelasan tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya. Beberapa solusi akan gagal total, beberapa akan berhasil, dan sering kali Anda berada di tengah-tengah: Anda memiliki sesuatu yang menjanjikan, tetapi perlu dikerjakan.
'Alih-alih menghabiskan berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun pada firasat yang mungkin salah, Anda dapat menjawab pertanyaan Anda dengan sangat cepat -- berhenti berdebat secara abstrak, dan mulai membuat kemajuan.'
