Pembaruan: Merek koper ikonik Tumi mulai diperdagangkan di Bursa Efek New York Kamis. Ini menetapkan harga penawaran umum perdana pada per saham—lebih tinggi dari yang diantisipasi. Penawaran ini diharapkan dapat meningkatkan lebih dari 8 juta untuk perusahaan South Plainfield, New Jersey, yang bernilai ,2 miliar. Pendiri dan mantan CEO Tumi, Charlie Clifford, menceritakan kisah bagaimana dia melakukannya dalam edisi Mei 2011 majalah Inc . majalah.
Charlie Clifford meninggalkan pekerjaan perusahaan di bidang pemasaran untuk memulai bisnis yang menjual tas kulit kasar buatan Amerika Selatan. Itu terjadi pada tahun 1974. Hampir 30 tahun kemudian, dia menjual perusahaannya, Tumi, yang dinamai dengan pisau upacara kuno dari Peru, ke sebuah perusahaan ekuitas swasta. Clifford, 67, memuji keberhasilan Tumi, yang berbasis di South Plainfield, New Jersey, untuk desain yang terus berkembang. Pada 1970-an, posthippies menyukai kulit buatan tangan; pada 1980-an dan 90-an, yuppies yang sering terbang senang bisa mengemas kaus kaki mereka di kompartemen terpisah dari kemeja mereka. Sepanjang jalan, katanya, dia mendengarkan dengan seksama konsumen, tenaga penjualan, dan karyawan.
Saya dibesarkan di Midland Park, New Jersey, kota kecil berpenduduk 5.000 orang. Ayah saya bekerja untuk New York Central Railroad, dan ibu saya adalah seorang ibu rumah tangga. Saya kuliah di Indiana University dan mendapatkan gelar M.B.A. saya di bidang pemasaran. Saya sedang mewawancarai pekerjaan ketika saya mendengar tentang program Peace Corps untuk M.B.A.'s. Saat itu, saya sudah menikah dengan istri saya, yang juga gung ho tentang perjalanan. Kami pergi ke Peru, tempat saya bekerja dengan bisnis kecil, dari tahun 1967 hingga 1969. Di sana, saya belajar banyak pelajaran tentang menjalankan bisnis—dimulai dengan kerendahan hati. Teori M.B.A. hanya berjalan sejauh ini di dunia nyata.
Kembali di Amerika Serikat, Saya bekerja untuk Grand Union, perusahaan makanan, selama lima tahun, sampai saya memutuskan untuk melakukan sesuatu yang berwirausaha. Peru terkenal dengan kerajinan tangan, yang saya sukai, jadi saya berbicara dengan seorang teman tentang mendirikan perusahaan impor. Seorang importir tempat saya bekerja berutang sejumlah uang kepada saya—dan membayar saya dengan tas tenis kulit. Menjual tas-tas itu memberikan modal awal saya.
Salah satu hal pertama Yang saya lakukan adalah bergabung dengan Travel Goods Association. Direktur eksekutif menanyakan nama perusahaan kami. Kami tidak memilikinya, jadi saya berkata, 'Saya akan menghubungi Anda lagi besok.' Pisau Tumi adalah simbol nasional Peru — tetapi sepertinya itu bisa jadi bahasa Jepang, Italia, atau Finlandia. Plus, kami memiliki seekor anjing bernama Tumi. Kami bercanda bahwa kami menamai perusahaan itu dengan namanya.
apakah sal dari joker tidak praktis punya pacar
Saya tidak punya rencana bisnis dan tidak melakukan kelompok fokus atau riset pasar. Kami menemukan dua pabrik di Kolombia untuk memproduksi tas besar, lembut, dan tidak terstruktur. Hit terbesar kami adalah tas ransel kasar yang terbuat dari apa yang disebut kulit telanjang—yang sangat sederhana, dengan aroma yang menyengat. Itu adalah hit besar. Tahun pertama itu, penjualan kami adalah 5.000.
Kami memberi harga tas pertama itu sekitar , lalu menaikkannya dengan cepat menjadi , , , dan seterusnya. Karena produk semakin mahal, kami semakin menuntut kualitas—produsen mendapat untung dengan menggunakan setiap kaki persegi kulit, jadi ada godaan untuk menggunakan bagian yang digigit serangga atau bekas luka.
Saya mempekerjakan Jeff Bertelsen di awal 80-an untuk mengawasi produksi dan kontrol kualitas. Dia adalah karyawan saya yang paling penting; dia akhirnya menciptakan tampilan Tumi yang ikonik pada tahun 1983: bukaan lebar dengan ritsleting berbentuk U dan banyak kantong organisasi yang memudahkan pengepakan.
Industri didasarkan pada hubungan. Saya menghabiskan hari-hari awal dengan bepergian—melakukan tiga atau empat telepon sehari ke pemilik toko, makan malam di jalan dengan pelanggan, berbicara tentang produk, industri, dan mempelajari apa yang dicari oleh tenaga penjualan dan pelanggan. Tidak ada pengganti waktu di garis depan. Tenaga penjualan banyak bicara, tetapi jika Anda berbicara lebih dari 35 persen dari waktu Anda dengan pelanggan, maka Anda tidak mendengarkan—yang merupakan cara terbaik untuk menjual.
Di tahun 80-an, kami memutuskan tidak membatasi diri pada kulit dan mulai menggunakan nilon balistik tugas berat yang awalnya dirancang untuk jaket antipeluru. Orang dapat membeli barang bawaan kulit yang lebih kecil dan kemudian memeriksa potongan nilon yang lebih besar tanpa khawatir tentang kerusakan.
Kami meminjam uang dari awal. Bank kami dengan senang hati meminjamkan kepada kami selama kami menghasilkan keuntungan—tetapi bank kami gelisah selama resesi tahun 1982. Saat itulah saya memutuskan bahwa kami harus menyesuaikan tas kami untuk bisnis dan pelancong yang sering bepergian, menuntut pelanggan yang bersedia mengeluarkan lebih banyak untuk produk unggulan. Kami mulai beriklan di majalah penerbangan. Tag line-nya adalah, '100.000 mil dan tas ini akan terlihat lebih baik dari sebelumnya.'
Saya selalu fokus pada desain. Kami juga tidak perlu membuat produk. Saya melihat sebuah iklan di majalah perdagangan yang mengatakan, 'Kami bekerja keras dan murah.' Alan dan David Rice berbasis di Georgia dan menjadi mitra manufaktur kami pada tahun 1985. Saat itu, kami telah menghentikan produk kulit kasar dan mengembangkan lini dengan Bloomingdale menggunakan kulit napa lembut. Toko-toko yang lebih kecil sangat penting dalam mengajari saya bisnis, tetapi Bloomingdale's memperkenalkan merek tersebut kepada populasi yang lebih besar.
Ketika sesuatu 'design fixed', artinya sudah siap untuk diproduksi. Produk kami tidak pernah benar-benar desain tetap. Kami terus-menerus membuat perubahan dan penyesuaian: pegangan yang lebih baik, lebih banyak kantong, sekrup yang lebih kuat untuk menyatukan potongan. Kami tidak pernah meniru perusahaan lain—tetapi kami tidak pernah takut untuk meminjam konsep yang baik dan kemudian menafsirkannya sebagai milik kami.
Pada tahun 1990, kami mulai menjual di Eropa. Jerman sangat cocok untuk Tumi—pasar makmur yang peduli tentang bagaimana suatu produk dibuat dan ditata. Tak lama, kami berada di 90 toko. Kami tumbuh dari sana, dari mulut ke mulut, ke Brussel dan Amsterdam. Di Inggris, kami bekerja dengan distributor yang membawa kami ke Harrods. Ketika kami meminta untuk mendirikan sudut Tumi kami sendiri, mereka berkata, 'Kami tidak melakukannya.' Kami bertahan, dan akhirnya mereka memberi kami sudut kecil, gelap, berdebu. Kami akhirnya masuk ke Printemps dan Galeries Lafayette di Paris.
Saya berada di Jepang pada 9/11 untuk peresmian toko Tumi kedua kami di sana. Ketika saya melihat pesawat menabrak gedung di TV, pikiran pertama saya adalah untuk semua orang. Yang kedua adalah, Apa artinya ini bagi bisnis? Orang-orang berhenti bepergian, dan penjualan anjlok. Sampai saat itu, kami memiliki pertumbuhan 20 hingga 30 persen dari tahun ke tahun. Setelah 9/11, penjualan turun 40 persen. Kami harus memberhentikan sekitar 150 dari 500 karyawan dan membuat keputusan yang sangat menyakitkan untuk membawa manufaktur kami dari Georgia ke Asia.
Kami juga mengambil investasi ekuitas swasta. Saya menyerahkan sebagian besar perusahaan tetapi tetap menjadi pemegang saham individu terbesar. Namun, pada tahun 2004, perusahaan itu menjual lagi, dan ketika mulai berubah menjadi struktur perusahaan yang lebih banyak, saya pergi.
aku sangat merindukan rangsangan, jadi saya mulai berkonsultasi dengan perusahaan Inggris bernama Knomo—mereka membuat tas laptop yang sangat bergaya dan berbagai tas. Saya menyukai visi mereka dan betapa kerasnya mereka bekerja, jadi saya memutuskan untuk mendirikan usaha patungan dengan mereka untuk memperluas ke Amerika.
t. j. tinggimu
Hubungan saya dengan Tumi hari ini ramah. Saya berbicara dengan CEO dari waktu ke waktu, tetapi tidak ada hubungan formal. Sulit untuk melakukannya di tengah jalan.
