Bagaimana Pendiri JetBlue David Neeleman Meluncurkan Maskapai Baru Selama Pandemi

SISTEM CUACA ES yang membentang di Pesisir Atlantik dan mengkilat New York City pada tanggal 14 Februari 2007, adalah hal yang buruk, tetapi bukan yang terburuk yang pernah dihadapi oleh maskapai penerbangan. Operator arus utama seperti American dan Delta tahu latihannya. Mereka membatalkan penerbangan sebagai antisipasi sambil memindahkan peralatan dan kru untuk menghindari badai dan meminimalkan gangguan. Anak baru di aspal, JetBlue, terbang ke muka badai terlebih dahulu. Dan menjatuhkan diri.

Maskapai berbiaya rendah itu baru berusia tujuh tahun, berkembang pesat dan bahagia karena pelanggan menyukai kepanikan, harga, dan produknya - tempat duduk yang nyaman, TV satelit gratis, dan kru penerbangan yang bebas biaya namun penuh perhatian. Mengkonsentrasikan armadanya di New York dan Boston membuat kapal induk lebih rentan terhadap cuaca musim dingin, dan ketika badai mulai menimbulkan malapetaka pada operasi, JetBlue dengan cepat mengetahui bahwa jaringan komunikasi dan logistiknya tidak meningkat dengan sisa pakaiannya. Dengan awak yang tidak pada tempatnya, maskapai akan membatalkan lebih dari 1.000 penerbangan selama lima hari yang buruk, membuat pelanggan terdampar dari Karibia ke Queens. Satu jet penuh penumpang duduk di landasan selama delapan jam. Bencana itu akhirnya merugikan maskapai sebesar juta.

Bahkan sebelum badai berlalu, Pendiri dan CEO JetBlue David Neeleman sedang melakukan tur permintaan maaf tanpa henti, berjanji untuk meningkatkan sistem dan memperbaikinya oleh pelanggan. 'Ini akan menjadi perusahaan yang berbeda karena ini,' katanya The New York Times . Dia benar tentang itu. Tiga bulan kemudian, JetBlue mengumumkan bahwa Neeleman meninggalkan jabatan CEO dan menjadi ketua. Setidaknya Neeleman tidak naik pesawat ketika papannya sendiri mendorongnya keluar dari pintu.

Jika Anda mencari studi kasus tentang seorang pengusaha yang berulang kali ditindas oleh peristiwa eksogen, Neeleman adalah jawabannya. Dia juga mempelajari rebound. Pada awal 1990-an, ia membangun maskapai penerbangan pertamanya, Morris Air, dari puing-puing agen perjalanannya sendiri yang gagal. Dia meluncurkan JetBlue kurang dari dua tahun sebelum 9/11 mengandangkan maskapai penerbangan selama berminggu-minggu, membatasi perjalanan selama setahun, dan membangkrutkan sebagian besar industri. Lalu datanglah badai itu. 'Kamu tidak bisa mengendalikan segalanya,' katanya sekarang, tanpa kebencian tertentu. 'Saya menulis email kepada kru dan berkata, 'Tidak masalah apa yang terjadi pada Anda dalam hidup; itu bagaimana Anda menghadapinya.' '

Neeleman mulai membangun Breeze, startup maskapai kelimanya, tepat sebelum Covid-19 mengosongkan bandara negara. Itu setelah dia kembali dari Brasil, di mana dia memulai Azul Airlines yang sangat sukses pada tahun 2008. 'Saya memiliki 50 orang yang dipekerjakan untuk Breeze dan kami bergerak di sepanjang jalur,' katanya, sambil mengunyah makanan ringan maskapai penerbangan pada Senin baru-baru ini di kantor kosong pemula di ruang bawah tanah sebuah gedung krem ​​di Darien, Connecticut. 'Akan mudah bagi saya untuk mengatakan, 'Maaf, saya tidak bisa melakukan ini.' ' Sementara maskapai besar, termasuk Delta, United, dan American, akan mendapatkan lebih dari miliar pinjaman dan hibah dari pemerintah federal untuk mengatasi pandemi, Neeleman harus menggunakan uangnya sendiri, sekitar juta, untuk bisnisnya yang masih baru. (Perusahaan kemudian mendapat kurang dari juta dalam bentuk uang PPP.) 'Tetapi banyak tim Breeze meninggalkan pekerjaan mereka untuk datang ke sini,' katanya, 'dan saya hanya merasa bahwa saya berhutang kepada mereka untuk melakukannya. Jadi saya berkata, OK, mari kita wujudkan ini. Mari kita menginjak rem dan menginjak gas.'

Setelah lebih dari satu tahun lepas landas, Breeze mengudara pada 23 Mei dengan penerbangan di 16 kota dimulai dari Charleston, S.C., Tampa, Florida dan Hartford, Connecticut. Jaringan tersebut kemudian akan diperluas hingga 22 Juli ke barat sejauh Tulsa, Oklahoma dan juga termasuk Northwest Arkansas (alias Bentonville, tempat Walmart bermarkas.) Pada bulan Oktober, Breeze akan berkembang lagi ketika Airbus A220 pertama tiba. Harga tiket awalnya akan berkisar dari hingga sekali jalan.

Kita cenderung menganggap industri penerbangan sebagai bisnis dengan hambatan masuk yang tinggi—semua pesawat dan terminal mahal itu. Tapi masuknya hampir tidak sesulit menjaga maskapai penerbangan tetap menguntungkan dalam jangka waktu yang lama, seperti yang ditunjukkan oleh lusinan maskapai yang sudah tidak beroperasi (Braniff, siapa saja?) Kemampuan Neeleman untuk melihat peluang dan memasangkan layanan pelanggan yang tepat dengan efisiensi operasional yang tepat telah membantunya menghadapi rintangan lebih sering daripada pengusaha maskapai penerbangan lainnya. Begitu juga dengan semacam visi terowongan yang datang dengan gangguan defisit perhatian--kecacatan yang menyebabkan satu kemunduran karir yang besar tetapi juga memicu kesuksesannya.

brittanya o campo nama suami

'Ada dua ungkapan yang sering saya dengar,' katanya. 'Salah satunya adalah, 'Yah, David, jika itu ide yang bagus, orang pasti sudah melakukannya.' Betulkah? Yang lainnya adalah: 'David, Tidak sesederhana itu.' ' Dia berhenti. 'Yah, ya, itu -- sesederhana itu.'

SEJARAH PENERBANGAN diisi dengan sosok-sosok gagah. Pendiri Pan Am Juan Trippe adalah seorang titan sejati yang membuat perjalanan udara menjadi glamor di tahun 1930-an dan memperkenalkan era jet. Eddie Rickenbacker, pengemudi mobil balap yang tidak dapat dibunuh dan jagoan tempur Perang Dunia I, membeli dan membangun Eastern Air Lines. Howard Hughes, pengusaha yang sangat eksentrik, perancang pesawat terbang, dan produser Hollywood, sebagian besar menciptakan TWA. Maju cepat dan ada Richard Branson, maestro musik yang membawa merek pribadinya Cool Britannia ke Virgin Atlantic. Dan jangan lupakan Herb Kelleher, seorang pengacara Texas yang suka bersenang-senang yang mencintai orang, rokok, dan Wild Turkey (tidak selalu dalam urutan itu) dan ikut mendirikan Southwest.

Lalu ada Neeleman, hanya seorang pria dari Salt Lake City. Dan dialah—seorang pria yang santai dan mudah didekati dalam rompi bulu domba dengan segala ancaman seorang ayah pinggiran kota—yang mungkin terbukti sebagai inovator yang paling tak kenal lelah dari semuanya. Breeze, yang penerbangan perdananya akan lepas landas pada pertengahan Mei, adalah konsep ulang tentang seperti apa layanan udara berkualitas tinggi dan berbiaya rendah. Sejak JetBlue, Neeleman, seperti anak kecil yang mengintip ke dalam tenda sirkus, ingin kembali ke industri penerbangan AS. Tetapi hanya menginginkan sesuatu tidak membuat rencana bisnis, jadi selama bertahun-tahun dia mencari sudut dan momen yang tepat.

Peluang yang terungkap adalah ini: Para pemain utama tidak hanya meningkatkan keuntungan mereka dalam dekade terakhir, tetapi juga menambah biaya mereka. Kontrak kerja mereka telah tumbuh lebih gemuk - yang hanya adil, mengingat profitabilitas mereka tumbuh. Untuk mengimbangi kenaikan biaya, maskapai besar mengalihkan lebih banyak pelancong melalui hub mereka, di mana mereka dapat mengisi pesawat yang lebih besar yang mereka beli.

Neeleman telah melihat ini sebelumnya--ini adalah siklus yang berulang dalam industrinya--dan dia tahu itu membuka pintu untuk terbang langsung di antara pasar-pasar yang lebih kecil. Allegiant, Spirit, dan Frontier, yang menciptakan segmen ultra-low cost-carrier (ULCC), telah memanfaatkan pembukaan tersebut. Sudut pandang Neeleman: Gunakan teknologi untuk menawarkan layanan yang lebih baik dan sedikit lebih berkelas daripada ULCC, tetapi tetap pertahankan tarif yang rendah--dan jumlahkan semuanya untuk orang-orang dengan menyebut Breeze 'Serius Bagus.' (Perusahaan awalnya bermain-main dengan istilah maskapai penerbangan terbaik di dunia.)

berapa tinggi wayne carini?

Jadi Breeze mengambil sayap dalam waktu terbaik atau terburuk dalam sejarah untuk memulai sebuah maskapai penerbangan. Terburuk karena operator besar telah menghabiskan uang tunai pada tingkat juta hingga juta per hari pada tahun 2021. Terbaik karena vaksinasi dan kekebalan kawanan akan memungkinkan orang untuk bepergian lagi dengan bebas. Breeze akan menunggu mereka dengan armada 13 Embraer 190 dan E195. Perusahaan akan menambah Airbus 220 jarak jauh di musim gugur.

Di udara, Breeze tidak akan menumpuk orang di atas satu sama lain, tidak akan membanting mereka dengan biaya yang berlebihan, dan akan menawarkan tiga kategori tempat duduk: Bagus, Lebih Bagus, dan Paling Baik--pilihan kelas bisnis dengan harga terjangkau yang terakhir di A220. Saat diluncurkan, Breeze akan menerbangi 49 rute langsung dari 15 kota, dimulai dari Tampa ke Charleston, North Carolina; kota-kota lain termasuk Pittsburgh, Nashville, dan New Orleans. Pikirkan Sabuk Karat ke Sabuk Matahari.

The linchpin adalah aplikasi penumpang yang akan digunakan Breeze untuk menurunkan biaya sambil menghilangkan gesekan dan meningkatkan pengalaman pelanggan--dari reservasi hingga check-in hingga bagasi hingga memesan makanan atau perjalanan pulang. 'Ketika saya memulai JetBlue, itu adalah perusahaan layanan pelanggan yang kebetulan menerbangkan pesawat,' kata Neeleman. 'Breeze adalah perusahaan teknologi yang kebetulan menerbangkan pesawat.'

NEELEMAN, 61, masuk ke bisnis penerbangan penumpang melalui hiruk pikuk yang terbalik. Ia lahir di Brasil, di mana ayahnya pertama kali adalah misionaris Mormon dan kemudian seorang jurnalis. Setelah tumbuh sebagian besar di Utah, Neeleman juga dikirim ke Brasil untuk misinya. Setelah dia pulang, seorang teman sekelas Universitas Utah menceritakan bagaimana seorang teman memiliki pembagian waktu di kondominium Hawaii yang tidak bisa dia pindahkan. Neeleman, yang memulai bisnis pada usia 9 tahun di toko kelontong kakeknya, meminta pertemuan. Dalam kesepakatan yang dia buat untuk memasarkan time-shares, dia akan membayar pemilik harga yang ditetapkan per malam, dan apa pun di atas itu adalah miliknya. Dia menyelesaikan 0 pada pemesanan pertamanya; segera pemilik time-share lainnya juga meminta bantuan.

Dia mengambil langkah logis berikutnya, membeli tiket pesawat dalam jumlah besar dengan harga diskon dan mengemasnya ke pelanggan kondominiumnya yang menuju Hawaii. Tak lama kemudian, dia memiliki perusahaan senilai juta. Dia putus sekolah. Dan kemudian, sesaat sebelum Natal 1983, dia mendapat telepon dari maskapai startup yang telah menerbangkan semua pelanggannya. Itu akan keluar dari bisnis. Perusahaan Neeleman, pada gilirannya, bangkrut mengembalikan uang kepada pelanggan yang liburannya telah hancur.

June dan Mitch Morris, yang memiliki agen perjalanan Salt Lake, telah memperhatikan apa yang dilakukan pengusaha muda itu. Di bawah sayap mereka, ia mendirikan toko lagi, kali ini sebagai Morris Air—pertama sebagai layanan sewaan, dan kemudian sebagai maskapai penerbangan terjadwal. Dalam mengembangkan Morris Air, Neeleman dan Morrises mempelajari Southwest dan CEO-nya, Kelleher, dengan saksama, dan mereka menyalin sebanyak mungkin baik dalam operasi maupun budaya. Pada 1990-an, mereka telah berkembang ke lebih dari selusin kota.

Pada tahun 1993, June Morris, yang menderita kanker, menghubungi Kelleher untuk menanyakan tentang menggabungkan dua perusahaan mereka. Southwest membeli Morris Air seharga 9 juta, dan Neeleman pindah ke Southwest sebagai bagian dari kesepakatan. (Untungnya, June Morris akan pulih.) Bagi Neeleman, itu adalah skenario mimpi, karena dia akan bekerja dengan Kelleher, pahlawannya, dan memiliki kesempatan untuk mengambil alih perusahaan suatu hari nanti. 'Dia membuat saya percaya bahwa jika saya memikirkan P dan Q saya, saya akan menjadi penerusnya suatu hari nanti,' kata Neeleman kepada NPR pada 2019.

Lima bulan kemudian, Kelleher memecat Neeleman. Alasannya: Bahkan penggemar terbesar Anda tidak dapat menerima Anda lagi, kata Kelleher kepadanya. Neeleman tidak memikirkan P dan Q-nya sebanyak terobsesi pada mereka, mencoba untuk membuat tanda di Southwest dan gagal menjaga ADD-nya. Dia bertanggung jawab untuk menggabungkan dua organisasi selama dua tahun. Dia menyelesaikannya dalam enam bulan tetapi telah mendorong rekan-rekannya untuk mengalihkan perhatian dengan intensitasnya.

Kembali ke Salt Lake sekali lagi, Neeleman bermimpi untuk memulai maskapai penerbangan domestik lain, tetapi dia telah menandatangani klausul noncompete lima tahun. Dia melihat ke Kanada dan menjadi investor dan salah satu pendiri WestJet. Dan dia memikirkan inovasi yang bisa dia bawa ke industri bahkan tanpa pesawat. Basis data relasional yang dikembangkan oleh Neeleman dan rekan Morris Air untuk menganalisis tarif, jadwal, dan profitabilitas, serta menerbitkan tiket elektronik, menjadi dasar untuk reservasi dan platform data baru, Navitaire. Ini digunakan oleh banyak maskapai saat ini, termasuk Breeze. Pasangan ini menjual Navitaire ke Hewlett-Packard pada tahun 1998.

Ketika dia mendirikan JetBlue pada tahun 2000, Neeleman sangat bergantung pada salah satu konsep yang dia pinjam dari Kelleher: kepemimpinan yang melayani. (Frasa ini sebenarnya diciptakan oleh eksekutif AT&T Robert K. Greenleaf.) Ini adalah filosofi populer dan konsep sederhana: Anda bekerja untuk karyawan Anda, bukan sebaliknya--dan salah satu aspek kuncinya adalah menjalankan pembicaraan. Jika Anda membuat tanggung jawab semua orang untuk melayani pelanggan, maka Anda sebaiknya melakukan hal yang sama, bos. Kelleher secara teratur akan bekerja di kapal, menyajikan minuman (secara alami) dan bahkan membantu membersihkan pesawat - perputaran cepat sangat penting untuk kesuksesan Southwest.

Neeleman membawa konsep orang-orang bahagia menjalankan maskapai penerbangan bahagia ke New York. Dia memindahkan keluarganya ke timur - tidak mudah dengan sembilan anak di belakangnya - dan mengumpulkan $ 135 juta. Dan, seperti Kelleher, dia mengatur nada dengan menjelajahi pesawat JetBlue, menyajikan minuman, bertanya kepada pelanggan bagaimana dia bisa melakukan yang lebih baik. Dan dia membantu membersihkan jet. 'Semakin banyak orang yang Anda layani, semakin banyak kehidupan yang Anda ubah, semakin bahagia Anda juga,' katanya.

Seperti Kelleher, Neeleman adalah kolektor orang. Untuk Breeze, dia mendapatkan kembali bagian dari band JetBlue. Secara kritis, ia menambahkan rekrutan dari perintis ULCC Allegiant, yang membawa wawasan keuangan strategis. 'Banyak anggota tim bergabung untuk alasan yang sama: Mereka bekerja dengannya di masa lalu atau mereka tahu dia adalah seorang visioner yang dapat menciptakan sesuatu yang istimewa,' kata CFO Trent Porter, mantan eksekutif Allegiant.

'Ini energinya. Gaya kepemimpinannya sangat berbeda dari kebanyakan CEO,' kata Doreen DePastino, wakil presiden Breeze untuk penerbangan, operasi stasiun, dan layanan tamu dan salah satu suku JetBlue. “Dia benar-benar ingin mengenal anggota timnya. Orang-orang tertarik padanya.' Ketika Anda menggabungkan visi dengan karisma, akan lebih mudah untuk membuat orang membeli ide-ide yang mungkin tampak tidak masuk akal, seperti meletakkan layar televisi di setiap sandaran kursi (inovasi JetBlue). 'Orang-orang akan berkata, 'Ini tidak akan berhasil,' dan tiba-tiba kami melakukannya, dan itu akan berhasil,' kata DePastino.

TANTANGAN STRATEGIS menjalankan maskapai penerbangan bermuara pada ini: Ke mana kita terbang, pada tingkat biaya operasi berapa, dan bagaimana kita membedakan layanan pelanggan? Ini analog dengan masalah yang dihadapi sebagian besar bisnis, tetapi dalam penerbangan semuanya diperbesar. Di JetBlue dan sekarang Breeze, Neeleman telah mencari jawaban baru.

Pertanyaan 'di mana' mungkin merupakan pertanyaan yang paling mudah untuk dipecahkan oleh Breeze - karena, bahkan sebelum pandemi, baik maskapai besar maupun ULCC menyerah. Sebagian karena kontrak serikat pekerja mereka, yang membatasi kemampuan mereka untuk menerbangkan jet yang lebih kecil, para mayor itu mengangkut lebih banyak orang ke pesawat yang lebih besar. Saat ULCC matang, mereka melakukan hal yang sama. 'Dengan pesawat yang lebih besar, Anda harus mengejar pasar yang lebih besar dan lebih besar,' jelas Lukas Johnson, kepala komersial Breeze, pekerjaan yang dipegangnya di Allegiant. Pasar kecil dan menengah tertinggal. 'Banyak kota di tengah negara belum melihat banyak pertumbuhan kursi dalam beberapa tahun terakhir,' katanya.

Ketika Breeze menganalisis data, ia menemukan seluruh kategori kota dan rute yang tidak terlayani. FAA mengkompilasi statistik yang disebut penumpang setiap hari setiap jalan (PDEW) yang berisi persis di mana orang bepergian dan apa yang mereka bayar rata-rata. Pasar seperti Huntsville, Alabama, hingga Orlando memiliki PDEW yang relatif rendah karena tidak nyaman untuk terbang di antara dua titik tersebut; penumpang harus berganti di Atlanta atau Charlotte. Dalam pasangan kota seperti ini, Breeze berpikir dapat memperluas PDEW secara eksponensial dengan menawarkan layanan langsung. 'Tiba-tiba, orang-orang melihatnya dan mengatakan saya bisa terbang ke sana dalam waktu satu jam dan seharga 59 dolar. Aku akan pergi tiga atau empat kali setahun. Itu hanya menciptakan pasar,' kata Neeleman. (Dalam hal ini, pasar disebut VFF, seperti mengunjungi teman dan keluarga.)

Breeze juga bertujuan untuk mendapatkan keunggulan biaya dalam jenis pesawat yang diterbangkannya. Sebagian besar maskapai penerbangan bertujuan untuk mengoptimalkan metrik yang disebut biaya per mil kursi yang tersedia, yang diukur terhadap pendapatan per mil kursi yang tersedia - gagasan umumnya adalah bahwa pendapatan harus melebihi biaya, yang bervariasi. Di Azul, Neeleman mulai memahami bahwa biaya perjalanan pesawat—biaya tetap—bisa sama pentingnya dalam memperoleh keunggulan kompetitif. Dan di situlah Airbus 220-300 yang efisien bisa menang. Menjalankan jet itu, misalnya, hanya membutuhkan sepertiga dari biaya A321 yang lebih besar. Jet yang lebih besar mungkin memiliki biaya kursi rata-rata yang lebih rendah, tetapi memiliki biaya total yang jauh lebih tinggi, terutama karena jarak yang semakin jauh. 'Dalam hal ini, biaya perjalanan yang lebih rendah akan menang,' kata Johnson.

berapa tinggi kevin johnson?

Tidak ada formula untuk leg ketiga dari strategi Breeze, yang oleh perusahaan, setelah beberapa penyempurnaan dari slogannya 'maskapai penerbangan terbaik di dunia' sekarang disebut 'Serius Bagus'. Satu hal yang tidak menyenangkan, kata Neeleman, adalah seorang karyawan yang tersenyum pada Anda setelah Anda mengantri selama 30 menit. Aplikasi Breeze dirancang untuk menghilangkan chokepoints antara penumpang dan pesawat. Itu berarti lebih sedikit orang di lapangan dan biaya lebih rendah.

Breeze juga memperkenalkan program di mana ia akan mempekerjakan mahasiswa magang dari Universitas Utah Valley dan membentuk mereka menjadi mesin layanan pelanggan. Sebagai imbalan atas gaji, biaya kuliah gratis, dan tempat tinggal, para siswa akan menjalani pelatihan dan kemudian bekerja 15 hari atau lebih dalam sebulan sambil mengambil kursus online mereka. 'Hal besar adalah kami akan memberikan layanan yang luar biasa dengan orang-orang baik di pesawat yang indah dengan suasana yang menyenangkan,' kata DePastino.

Ketika Neeleman telah bersiap untuk peluncuran Breeze selama setahun terakhir, pandemi telah mengubah papan catur industri yang menguntungkan perusahaan. Perusahaan besar dipaksa untuk secara drastis mengurangi armada mereka, mempensiunkan jet yang paling tidak efisien dan meninggalkan pasar grosir marjinal. Itu skenario yang dibuat untuk Breeze. 'Pasar yang lebih besar ada dalam daftar kami sekarang,' kata Porter. 'Total ruang yang bisa kami tangani sebenarnya lebih besar.'

Jendela itu tidak akan terbuka lama. Pemulihan industri penerbangan domestik mendapatkan momentum setiap bulannya, dan maskapai penerbangan memulihkan layanan secepat mungkin. Bandara dan jet akan terisi. Akan ada lebih banyak dan lebih panjang garis, dan pelanggan dengan frustrasi. Neeleman, yang tidak dapat mematuhi antrean - mereka menandakan ketidakefisienan dan kurangnya perhatian kepada pelanggan - akan berada di sana mengamati, melayani pelanggan sesekali sendiri, dan selalu, selalu mencari sudut pandang baru. 'Ini membuat saya gila ketika saya pergi ke bandara dan berjalan di Starbucks dan ada 50 orang dalam antrean,' kata seorang pria yang bahkan tidak minum kopi. 'Bagaimana kita bisa membayangkan kembali semua ini?'

Data menunjukkan bahwa kira-kira satu maskapai baru dalam satu dekade benar-benar berkembang. Neeleman telah melakukannya empat kali yang belum pernah terjadi sebelumnya dan berpikir dia bisa melakukannya lagi. Catatannya menunjukkan itu harus mudah - meskipun dengan turbulensi sesekali.