Di Kepemimpinan Pemberontak: Bagaimana Berkembang di Saat-saat yang Tidak Pasti (Post Hill Press, 2021), penulis Larry Robertson menulis tentang jenis kepemimpinan baru, yang cocok dengan masa-masa yang tidak pasti ini dan memungkinkan organisasi untuk berkembang: kepemimpinan pemberontak. Kepemimpinan pemberontak bukanlah seperti yang Anda bayangkan. Ini adalah pola pikir baru untuk berpikir dan memimpin yang relevan untuk setiap level perusahaan. Lima wawasan utama mendefinisikannya. Kutipan berikut dari bukunya menjelaskan wawasan ketiga: 'Ini budaya, bodoh.'
Ketika berbicara tentang berkembang di masa yang tidak pasti, para pemimpin pemberontak jelas tentang apa kuncinya: 'Ini adalah budaya, bodoh.' Ungkapan itu mengingatkan kembali pada pencalonan pertama Bill Clinton untuk jabatan oval dan manajer kampanye serta kepala penasihat politiknya, James Carville. Carville terkenal berkata, 'Ini ekonomi, bodoh,' akibatnya, jika kandidat dan kampanye tidak dapat mengenali ekonomi sebagai itu prioritas di antara pemilih dan mengilhaminya dalam rencana dan janji mereka, tidak akan ada kantor oval. 'Bodoh sama bodohnya' adalah bagaimana Forrest Gump menyimpulkannya.
Para pemimpin sering berbicara tentang budaya sebagai hal yang penting bagi kesuksesan mereka. Namun jarang mereka melampaui pembicaraan. Mengapa? Mengapa, dengan kata lain, tidak berfokus pada budaya sebagai prioritas bagi sebagian besar pemimpin—prioritas dalam arti memperlakukannya sebagai hal yang mendasar, strategis, dan sama pentingnya dengan aset apa pun yang memengaruhi laba? Sebenarnya, sejumlah besar pemimpin akan menyarankan mereka melakukannya, dibuktikan, kata mereka, dengan keyakinan mereka bahwa orang-orang yang mereka pimpin sebagian besar sadar akan budaya dan pada umumnya puas. Masalahnya adalah bahwa data tidak mendukung hal ini. Penelitian dalam dekade terakhir sangat menyangkal kesimpulan mereka. Begitu juga banyak garis bawah. Tapi ada alasan yang lebih dalam dan berbahaya mengapa kita tidak mengutamakan budaya.
berapa kekayaan bersih hakim mathis?
Di sebagian besar organisasi, tim, dan bahkan masyarakat modern, kita cenderung tidak memandang budaya sebagai prioritas utama. Sebaliknya, kita menganggap budaya sebagai hasil, bukan pendorong; sebagai latar belakang, bukan prioritas panggung utama yang seharusnya; dan sebagai hal yang tidak berbentuk, daripada alat yang sepenuhnya nyata dengan potensi menjadi keunggulan kompetitif terbesar tim mana pun.
berapa tinggi cameran eubanks?
Bagi banyak orang, budaya tetap sulit dipahami, lebih banyak konsep daripada kenyataan, dan sesuatu yang sulit untuk didefinisikan. Organisasi kepemimpinan pemberontak percaya itu justru sebaliknya. Menarik juga seberapa banyak definisi mereka tentang budaya sejalan satu sama lain dan memiliki elemen yang sama. Saya bertanya kepada Russell Shaffer dari Walmart bagaimana dia mendefinisikan budaya. Shaffer kebetulan memiliki 'budaya global' langsung dalam jabatan dan tanggung jawabnya sebagai direktur budaya global, keragaman, dan inklusi. Yang ingin saya ketahui bukan hanya definisinya tentang budaya, tetapi bagaimana dia berbicara kepada orang-orang di perusahaan tentang hal itu. Bagaimana dia membantu mereka mengungkapkan kebenaran tentang budaya apa sekarang, pada saat ini? Bagaimana dia membantu mereka dalam memindahkan budaya ke sesuatu yang baru atau lebih baik? Inilah yang dia katakan.
'Bagi saya, saya selalu menggambarkannya sebagai 'hal yang kita semua lakukan' - siapa pun 'kita' itu: Walmart, keluarga, negara, atau kepercayaan, misalnya,' katanya. Definisinya mencolok dalam kesederhanaannya, memotong semua kain kasa yang terkadang mengaburkan pandangan untuk menangkap detak jantung budaya. Itu juga konkret. Deskripsi Shaffer membuat budaya segera dan aktif. 'Hal-hal yang kita lakukan' memperjelas bahwa budaya bukanlah apa yang kita lakukan atau apa yang mungkin kita lakukan; itu yang kita lakukan sekarang, saat ini. Ini adalah definisi aktif, bukan teoretis tetapi terapan. Seperti integritas.
'Budaya adalah nilai-nilai kita dalam tindakan, jelas dan sederhana,' Shaffer menjelaskan. 'Bagaimana nilai-nilai itu muncul dalam apa yang kita lakukan? Apakah perilaku kita sesuai dengan nilai-nilai itu? Seberapa dekat (apakah itu cocok), dan bisakah itu lebih dekat lagi? Bagi saya,' katanya, 'itu membuat budaya selalu aktif. Apa yang Anda lakukan dalam satu saat mungkin atau mungkin tidak seperti yang Anda inginkan dari budaya Anda. Tapi di samping mimpi, itu adalah apa pun yang dilakukan pada saat itu. Jadi, sungguh, saya menganggap budaya lebih sebagai ukuran daripada definisi; itu adalah tes lakmus abadi. Bagi sebagian orang, ini adalah perhitungan.'
Ketika saya berbicara dengan kepala keanekaragaman dan kepemilikan global Airbnb, Melissa Thomas-Hunt, dia menggambarkannya dari sudut pandang yang sama, menambahkan tekstur seperti yang dia lakukan. 'Budaya berasal dari cara orang berperilaku, bagaimana mereka terlibat, hal-hal apa yang mereka berikan, penanda bahasa yang mereka gunakan atau dengar, apa yang disetujui dalam semua itu, dan apa yang tabu. Hal-hal yang kita hargai--sebenarnya bernilai--menjangkar apa itu budaya, bukan hanya apa yang kita katakan, tetapi perilaku yang mengungkapkan apa yang kita hargai. Anda dapat mengklaim budaya, tetapi kecuali jika itu menetes ke bagian terkecil, setiap dari mereka, itu berarti kecil.'
Apa yang Thomas-Hunt dan Shaffer ketahui adalah bahwa kejelasan budaya dan menjadikannya pusat dari segala sesuatu yang lain benar-benar berfungsi. Inilah yang membuat tim dan organisasi dapat beradaptasi, bahkan dalam kondisi ketidakpastian yang paling ekstrem. Intinya, kita perlu mengubah cara kita memandang dan memprioritaskan budaya jika kita ingin berkembang di masa yang tidak pasti.
berapa umur matthew broderick
Dikutip dari Kepemimpinan Pemberontak: Cara Berkembang di Masa yang Tidak Pasti. Hak Cipta 2020 oleh Larry Robertson. Dikutip dengan izin dari Post Hill Press. Tidak ada bagian dari kutipan ini yang boleh direproduksi atau dicetak ulang tanpa izin tertulis dari penulis atau penerbit.
