Ketika Mohandas Gandhi adalah seorang pengacara muda, dia sangat pemalu sehingga dia bahkan tidak berani berbicara di ruang sidang terbuka. Dia juga impulsif dan memiliki temperamen yang buruk. Nelson Mandela adalah seorang nasionalis yang marah, yang berdebat keras tentang bergabung dengan kelompok ras lain dalam koalisi untuk melawan Apartheid.
Namun seperti yang saya jelaskan di buku saya Kaskade , keduanya belajar untuk menaklukkan diri mereka sendiri dan berkembang menjadi pemimpin inspiratif yang memimpin perubahan transformasional. Gerakan, seperti namanya, harus kinetik agar berhasil. Mereka harus mulai di satu tempat dan berakhir di tempat lain, berkembang dan berubah di sepanjang jalan.
Hal yang sama berlaku untuk sebuah organisasi. Untuk menciptakan dampak nyata pada dunia, pertama-tama Anda harus mendorong perubahan secara internal. Setiap transformasi sejati harus dimulai dengan nilai karena nilai adalah cara perusahaan menghormati misinya. Itu membutuhkan komitmen karena nilai, jika ingin lebih dari sekadar basa-basi, selalu membutuhkan biaya. Perusahaan besar, bagaimanapun, membuat komitmen itu.
Membangun Genom Nilai
Kapan Lou Gerstner mengambil alih sebagai CEO IBM pada tahun 1993, perusahaan itu hampir bangkrut. Banyak yang mengira itu adalah dinosaurus dan harus dibubarkan. Namun Gerstner melihat bahwa pelanggannya membutuhkannya untuk membantu mereka menjalankan sistem mission-critical mereka dan kematian IBM adalah hal terakhir yang mereka inginkan. Dia tahu bahwa untuk menyelamatkan perusahaan, dia akan mengubahnya dan dia mulai dengan nilai-nilainya.
'Di IBM kami telah kehilangan nilai-nilai kami,' Irving Wladawsky-Berger , salah satu letnan kepala Gerstner, memberitahuku. 'IBM selalu menghargai daya saing, tetapi kami mulai bersaing satu sama lain secara internal daripada bekerja sama untuk mengalahkan persaingan. Lou menghentikan itu dan bahkan melepaskan beberapa eksekutif senior yang dikenal suka bertengkar.'
Mendorong eksekutif puncak keluar dari pintu tidak pernah mudah. Sebagian besar adalah pekerja keras, ambisius, dan cerdas, itulah cara mereka menjadi eksekutif puncak. Namun terkadang kamu harus memecat orang jahat , bahkan jika mereka secara lahiriah tampak seperti pemain yang baik. Begitulah cara Anda mengubah budaya dan membangun tempat kerja yang kolaboratif.
bagaimana dale jr bertemu amy reimann
Dalam melakukannya, Gerstner memimpin salah satu perubahan besar dalam sejarah perusahaan. Pada akhir 90-an, perusahaannya berkembang kembali dan terus menguntungkan hingga hari ini. Itu tidak akan pernah benar jika dia melihat masalahnya sebagai salah satu strategi dan taktik belaka. IBM harus berubah dari dalam terlebih dahulu.
Menempa Tujuan Bersama dan Kesadaran Bersama
Kapan Jenderal Stanley McChrystal pertama kali mengambil alih Pasukan Khusus di Irak, dia tahu dia memiliki mesin militer yang direkayasa dengan luar biasa. Tidak ada kekuatan di dunia yang dapat menandingi efisiensi, keahlian, dan efektivitas mereka. Namun, meskipun mereka memenangkan setiap pertempuran, mereka kalah perang.
Masalahnya, seperti yang dia jelaskan dalam bukunya, Tim dari Tim , bukan salah satu kemampuan, tapi interoperabilitas. Pasukannya akan membunuh atau menangkap mata-mata Al Qaeda dan mengumpulkan informasi intelijen yang berharga. Namun seringkali butuh waktu berminggu-minggu bagi para tahanan untuk diinterogasi dan data dianalisis. Pada saat itu, informasi tersebut seringkali tidak lagi relevan atau dapat ditindaklanjuti.
Apa yang disadari McChrystal adalah bahwa jika pasukannya akan mengalahkan jaringan, mereka harus menjadi jaringan dan dia mulai membangun koneksi di dalam organisasinya untuk meningkatkan kepercayaan dan interoperabilitas. Dia meningkatkan posisi petugas penghubung untuk hanya memasukkan operator terbaik dan memasukkan komando ke dalam tim intelijen dan sebaliknya.
Sementara struktur formal dan garis otoritas tradisional tetap ada, prinsip-prinsip operasi berubah secara nyata. Transformasi itu tidak langsung, tetapi segera hubungan pribadi dan tujuan bersama menggantikan kebiasaan kuno, prosedur, dan persaingan internal. Bahkan mereka yang menolak perubahan mendapati diri mereka kalah jumlah dan mulai mengubah pandangan mereka.
Itu memungkinkan McChrystal juga mengubah cara dia memimpin. Sementara dalam organisasi tradisional informasi dilewatkan melalui rantai komando dan keputusan dibuat di atas, McChrystal melihat bahwa model dapat dibalik. Sekarang, dia membantu informasi sampai ke tempat yang tepat dan keputusan dapat dibuat lebih rendah. Akibatnya, efisiensi operasi meningkat tujuh belas kali lipat dan tak lama kemudian para teroris melarikan diri.
Menciptakan Kesadaran Budaya
Sebagai salah satu biro kredit terbesar di dunia, pelanggan Experian bergantung padanya untuk membantu menentukan pelanggan mana yang berisiko baik dan mana yang tidak. Jika standarnya terlalu longgar, organisasi pemberi pinjaman kehilangan uang karena membuat pinjaman macet. Namun, sebaliknya juga benar. Ada juga konsekuensi jika gagal mengidentifikasi risiko kredit yang baik.
'Salah satu hal yang membuat AS begitu sukses sepanjang sejarahnya adalah prinsip bahwa setiap orang dapat berpartisipasi dalam impian Amerika,' Alexander Lintner, Presiden Grup di Experian mengatakan kepada saya. 'Namun hari ini, jika Anda tidak memiliki akses ke kredit, sangat sulit untuk mewujudkan mimpi itu. Anda tidak dapat membeli rumah atau mobil baru atau melakukan banyak hal lain yang ingin dilakukan kebanyakan orang.'
apa yang dilakukan david beador?
'Jika kita hanya mengandalkan nilai kredit tradisional, sekitar 26 juta orang dewasa usia kerja tidak termasuk dalam sistem kredit,' lanjutnya. 'Itu berarti klien kami kehilangan sebanyak 26 juta pelanggan potensial. Jadi di Experian, kami telah mengerjakan skor diperpanjang berdasarkan data alternatif , seperti tagihan sewa dan utilitas, untuk membantu membangun riwayat kredit.'
Jose "Manwell" Reyes
Sebagai imigran yang cukup baru ke negara itu, Lintner mengetahui masalah yang dapat disebabkan oleh kurangnya riwayat kredit formal. Dia memuji upaya perusahaannya untuk mempromosikan program kesadaran budaya secara internal melalui Grup Sumber Daya Karyawan untuk mendorong semangat memecahkan masalah bagi nasabah dan masyarakat luas, terutama terkait dengan inklusi keuangan.
Transformasi Selalu Perjalanan, Tidak Pernah Tujuan
Jelas, Experian tidak memulai Grup Sumber Daya Karyawannya sebagai strategi pengembangan produk, tetapi untuk meningkatkan kehidupan karyawannya. 'Kami berusaha untuk membuat sekelompok orang yang sangat beragam merasa bahwa Experian adalah rumah mereka,' kata Lintner. Namun demikian, komitmen internalnya membantu menciptakan empati bagi mereka yang dikecualikan dari sistem keuangan dan membantu menghasilkan solusi.
Kemungkinannya adalah, hal itu tidak akan berakhir dengan penggunaan data alternatif untuk meningkatkan nilai kredit, tetapi akan memengaruhi banyak aspek lain dari bisnisnya. Untuk mendorong keinginan sejati untuk memecahkan masalah, itu harus tulus. Sama seperti Gandhi dan Mandela, Anda harus terlebih dahulu mendorong perubahan secara internal jika Anda berharap dapat menciptakan dampak nyata bagi dunia.
Wladawsky-Berger berbicara tentang transformasi IBM sebelumnya dalam istilah yang sama. 'Karena transformasi adalah tentang nilai-nilai pertama dan teknologi kedua, kami dapat terus merangkul nilai-nilai sebagai teknologi dan pasar terus berkembang,' dia mengatakan kepada saya dan kredit bahwa transformasi nilai dengan profitabilitas berkelanjutan perusahaan. Sementara IBM masih memiliki tantangan selama bertahun-tahun, tidak ada yang berbicara tentang memecahnya lagi.
Apa yang gagal dipahami dan diinternalisasi oleh sebagian besar organisasi adalah bahwa transformasi selalu merupakan perjalanan, tidak pernah menjadi tujuan. Tidak ada pengembalian investasi langsung dari perubahan budaya. Investor tidak akan mendukung Anda karena memecat karyawan top yang mengganggu atau membuat Grup Sumber Daya Karyawan. Namun perusahaan besar memahami bahwa transformasi selalu dimulai dari rumah.
Penyingkapan: Di masa lalu, Experian telah membayar saya untuk menghadiri konferensi tahunannya dan melakukan perjalanan untuk berbicara dengan para eksekutifnya.
