Catatan Editor: Fred DeLuca, pendiri Subway, telah meninggal pada usia 67, setelah didiagnosis menderita leukemia dua tahun lalu, kata perusahaan itu Selasa.
Pada usia 17, Fred DeLuca menggunakan investasi .000 seorang teman keluarga untuk membuka toko sandwich di Bridgeport, Connecticut. Saat ini, Subway memiliki lebih banyak lokasi di seluruh dunia daripada saingan terdekatnya, McDonald's. DeLuca, sekarang 65 tahun dan tinggal di Fort Lauderdale, Florida, menceritakan kisahnya.
Pada tahun 1974, kami memulai waralaba. Kami tidak memiliki proses pemikiran besar kecuali bahwa, OK, waralaba akan membantu kami mencapai tujuan kami dengan 32 toko dan membantu kami menjalankan toko lebih jauh dari rumah. Kami membutuhkan waktu yang sangat lama untuk mempelajari bisnis waralaba, karena kami memulainya dengan kertas kosong. Kami tidak memiliki pelatih atau penasihat waralaba.
Delapan tahun kemudian, kami melewati kurva belajar. Kami memiliki banyak pengalaman, dan kami telah berkembang dari 16 toko menjadi 200 toko. Saya duduk kembali, dan saya berkata, 'Ya ampun, kami tahu apa yang kami lakukan di sini. Saya ingin tahu apa kemungkinannya?'
Saya melihat kepadatan toko kami dibandingkan dengan McDonald's dan rantai restoran terkemuka lainnya. Di area kuat kami, kami memiliki toko sebanyak yang mereka miliki, dan kami tampaknya baik-baik saja. Bisakah kita membuka toko sebanyak McDonald's di mana-mana? Saya pikir, Ya. Kenapa tidak? Di mana pun mereka memiliki toko, kita dapat memiliki toko.
McDonald's memiliki hampir 8.000 toko pada saat itu. Saya belum ingin mencapai batas itu--jadi, untuk bersikap konservatif, saya membuat target agar kami mencapai 5.000 toko pada tahun 1994.
Proses berpikirnya tidak terlalu rumit. Dibandingkan dengan restoran lain, kami memiliki biaya waralaba yang rendah dan investasi awal yang rendah. Toko kami sederhana dan murah untuk dibangun. Biaya waralaba yang rendah berasal dari fakta bahwa kami tidak tahu apa yang kami lakukan. Pada awalnya, kami membebankan biaya waralaba $ 5.000 tetap, dan setelah beberapa bulan mencoba, kami tidak dapat membuat siapa pun membeli. Jadi saya memotong biayanya menjadi .000, dan beberapa orang bergabung. Beberapa tahun kemudian, kami memindahkannya kembali menjadi .000.
Kami membuat program untuk pewaralaba terpilih di mana kami membayar mereka untuk membuka toko baru dan untuk mendukung pewaralaba lain di wilayah mereka. Tidak mungkin perusahaan seperti kami dapat menambahkan begitu banyak orang dan begitu banyak lokasi secara bersamaan tanpa agen pengembangan tersebut. Ada tiga alasan mengapa mereka berhasil. No 1, mereka semua memiliki keahlian dalam bisnis Subway. No 2, mereka tinggal di wilayah itu. Dan No. 3, mereka memiliki insentif yang memadai untuk menyelesaikan pekerjaan.
Kami tumbuh sangat cepat pada saat itu. Saya ingat dengan sangat jelas berpikir bahwa mencapai seribu toko [pada 1987] adalah masalah besar. Namun masih banyak orang yang belum mengetahui apa itu Subway. Hal yang benar-benar mengejutkan saya adalah betapa saya masih merasa tidak siap. Kami memiliki seribu toko, tetapi saya merasa seperti saya hanya seorang presiden 500 toko--ada begitu banyak hal yang tidak saya ketahui. Hal-hal yang saya pelajari adalah hal-hal yang saya butuhkan setahun yang lalu. Pada titik tertentu, perasaan itu berhenti—ketika Anda beralih dari 9.000 ke 10.000 toko, mungkin.
Pada tahun 1990, kami memiliki 5.144 lokasi, dengan tujuan mencapai 8.000 toko pada tahun 1995. Bagaimanapun, pemegang waralaba adalah pembangun; mereka ingin mengoperasikan beberapa toko.
Jadi saya mulai mencari konsep lain yang mungkin menarik: Cajun Joe's, tempat ayam goreng; q burger; We Care Hair, rantai potong rambut kecil. Cajun Joe's adalah konsep baru pertama yang kami buat. Kami menjual banyak waralaba cukup cepat dan membuka banyak toko.
Kami berpikir, Yah, ini tidak terlalu sulit. Tapi tidak ada yang terlalu rumit tentang menyewa sebuah properti dan membangun sebuah toko. Kuncinya adalah toko itu sendiri membutuhkan dasar-dasar tertentu yang berfungsi. Cajun Joe gagal. We Care Hair memiliki sekitar 200 toko. Q Burger adalah hal eksperimental yang ingin dilakukan oleh franchisee. Mungkin satu atau dua toko dibuka, tetapi kami memutuskan itu bukan bisnis yang layak.
Pada tahun 1995, kami memiliki 10.000 toko, bukan 8.000, dan tiba-tiba kami menghadapi pertanyaan tentang kanibalisasi. Ini bukan hal baru. Dulu ketika kami memiliki 200 toko, pewaralaba akan bertanya-tanya apakah kami memiliki terlalu banyak toko. Sekarang kami menghadapi tuduhan bahwa Subway akan menjual waralaba kepada orang tua mana pun, kepada orang-orang yang tidak bisa membaca bahasa Inggris. Wartawan mulai menyarankan bahwa pewaralaba tidak dapat mencari nafkah dengan mengoperasikan toko kami. Kami memiliki semua orang yang mengeluh kepada Komisi Perdagangan Federal.
Suatu hari, seorang wanita dari divisi praktik pemasaran FTC mengunjungi kantor pusat kami. Dia menghabiskan sebagian besar hari bersama kami, mengunjungi departemen yang berbeda, mengajukan banyak pertanyaan, mengaduk-aduk. Di penghujung hari, saya bertanya apakah dia ingin mengunjungi kelas pelatihan franchisee. Dia berkata ya dan duduk di belakang ruangan. Selama kelas, saya bangun dan meminta peserta untuk berbicara tentang latar belakang mereka. Saya bertanya: 'Berapa banyak orang yang memiliki kerabat yang sudah memiliki waralaba dengan Subway?' Tangan menembak. 'Siapa di sini yang memiliki gelar sarjana?' Banyak tangan terangkat. Lalu saya berkata: 'Siapa di sini yang memiliki gelar lanjutan, seperti master atau gelar bisnis?' Sekelompok tangan terangkat. 'Siapa yang mendapat gelar Ph.D.?' Satu tangan terangkat. Itu adalah hari yang baik--banyak kritik tampaknya mereda setelah itu. Saya tidak tahu apakah itu kebetulan.
Melewati kontroversi seperti itu tidak ajaib atau misterius seperti yang Anda bayangkan. Kami membuat sistem peninjauan situs untuk menangani masalah kanibalisasi. Setiap franchisee yang ingin menentang toko baru mendapat kesempatan untuk berbicara.
Saya pikir itu membantu bahwa blok bangunan fundamental di tingkat toko cukup bagus. Karena tokonya berfungsi, pewaralaba ingin membangun lebih banyak toko. Jika model Anda berhasil, orang yang senang dengannya akan membeli yang tidak senang.
Kami akan melewati McDonald's tanpa Jared [Fogle, seorang pecandu Subway dari Indiana yang penurunan berat badannya secara dramatis ditampilkan dalam serangkaian iklan Subway yang sudah berjalan lama] dan roti baru. Namun, saya tidak berpikir kami akan sejauh yang kami lakukan tanpa Jared dan roti baru dan menu yang juga kami perkenalkan saat itu.
Ketika kami akhirnya melewati McDonald's di AS pada tahun 2002, kami tidak mengumumkannya. Pada saat itu, saya tidak berpikir pers akan peduli dengan angka-angka itu. Tetapi seseorang mengetahui bahwa kami lebih besar dari McDonald's, dan mereka menaruh beberapa berita kecil, dan itu berubah menjadi hal yang besar.
Hal yang sama terjadi ketika kami melewati hitungan toko global McDonald's pada tahun 2010. Tahun berikutnya, saya pergi ke Finlandia untuk pertemuan musim dingin. Seseorang menulis sepotong kecil, dan tiba-tiba kami menjadi berita global. Saya di Finlandia, dan orang-orang bersemangat tentang hal itu. Itu adalah hal yang paling aneh. Itu terasa kurang menggairahkan bagi saya.
Saya akan memberi tahu Anda mengapa saya berpikir demikian. Mungkin sedikit seperti jika kita akan melakukan perjalanan lintas alam. Kami masuk ke mobil, dan kami tahu kami berada 3.000 mil jauhnya, dan kemudian 2.000 mil jauhnya, dan kemudian 1.000 mil jauhnya. Anda tahu di mana Anda berada, dan ketika Anda berada lima mil, Anda tidak terlalu bersemangat. Ketika Anda sampai di sana, Anda berkata, Hei, bagus, kami di sini--tapi sepertinya Anda melihatnya datang. Saya pikir fakta bahwa Anda bisa melihatnya datang untuk waktu yang lama membuatnya sangat berbeda dari memenangkan lotre secara tiba-tiba. Itu memuaskan, tapi itu bukan salah satu dari kesempatan yang menyerukan untuk melompat-lompat. Setidaknya tidak untukku.
Banyak hal terjadi setiap hari ketika Anda menjalankan perusahaan seperti Subway. Jika Anda terlalu senang tentang beberapa hal atau terlalu tidak senang tentang orang lain, Anda menjadi lelah. Lebih baik jika Anda bisa mengatur kecepatan diri Anda sedikit lebih banyak.
Ada banyak hal yang terus terjadi di perusahaan mana pun saat Anda mengerjakan produk Anda. Anda menguji ini, itu, dan hal lainnya. Kami telah menekankan nutrisi selama pengujian kami. Selama beberapa tahun terakhir, kami memiliki inisiatif pengurangan garam. Hampir setiap produk mengandung garam--pertanyaannya adalah, Bagaimana kita membuatnya lebih baik atau lebih mudah, dan mengurangi garam?
berapa berat lara spencer?
Jika Anda adalah penggemar lama Subway, Anda akan melihat kami telah menambahkan bayam ke toko kami. Kami akan menambahkan alpukat jika dijual secara merata di seluruh negeri, tetapi sebagian besar toko hanya membawanya selama bulan-bulan musim panas. Kami juga menambahkan roti putih telur, yang membuat sandwich yang luar biasa.
Saya memberitahu semua orang hanya ada tiga hal yang kita lakukan. Kami membangun penjualan di tingkat toko, kami membangun keuntungan di tingkat toko, dan kami membangun lebih banyak toko. Dua hal pertama berjalan beriringan, tentu saja. Sangat sulit untuk membangun keuntungan tanpa penjualan.
Saat ini, kami tidak memiliki target jumlah toko. Kami sedang berusaha untuk meningkatkan profitabilitas toko rata-rata sebesar .000 per minggu. Itu mungkin tidak terdengar seperti tujuan yang sangat menarik. Tetapi kami tahu bahwa jika kami dapat meningkatkan profitabilitas, kami akan dengan mudah membangun jaringan toko kami, karena pemegang waralaba kami akan mendapatkan pengembalian investasi yang lebih baik.
