Ketika kami pertama kali memulai Pluralsight pada tahun 2004, para pendiri adalah pusat dari segalanya. Kami memiliki tujuan untuk membangun platform pelatihan teknologi terbesar di dunia--dan ada banyak hal yang harus dilakukan untuk membawa kami ke sana. Jadi kami semua menulis kode untuk membangun situs web pertama kami, menulis beberapa kursus pertama kami, dan memimpin upaya pemasaran dan penjualan. Tidak berlebihan untuk mengatakan bahwa sebagai pendiri, kami terlibat dalam segala hal. Kami memiliki tangan kami di setiap kue di seluruh bisnis.
Fase startup wirausaha ini berlangsung selama 8 tahun pertama perusahaan. Itu sebelum pembiayaan Seri A kami, yang sengaja kami tunggu untuk diperkenalkan sampai kami yakin dengan kemampuan kami sendiri untuk menghasilkan pendapatan untuk mendukung bisnis. Seperti banyak pendiri yang jatuh cinta dengan bayi baru mereka, kami dengan senang hati menyingsingkan lengan baju kami dan mengenakan berapa pun topi yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan sampai kami sepenuhnya yakin bahwa pertumbuhan staf diperlukan.
Maju cepat ke hari ini. Selama beberapa tahun terakhir, kami telah meningkatkan dari kru kerangka menjadi lebih dari 200 karyawan penuh waktu. Beberapa dari karyawan baru ini telah bergabung dengan tim kepemimpinan kami--karena kami senang berada di pusat segalanya, perusahaan telah mencapai titik di mana kami telah menjadi penghambat pertumbuhan. Kami tahu bisnis ini tidak akan terus berkembang jika kami tidak menyingkir.
Jadi kami mulai mengganti para pendiri, pada dasarnya, dengan tim pemimpin terkemuka yang bisa masuk dan melakukan pekerjaan yang jauh lebih baik daripada yang bisa kami lakukan di bidang keahlian mereka. Ini membutuhkan tingkat kerendahan hati dan kejujuran yang tinggi dari para pendiri. Pertumbuhan perusahaan terus berlanjut, dan dengan setiap pemimpin baru yang bergabung dengan barisan kami, kami harus melepaskan kendali sedikit lebih jauh. Hasil? Semakin banyak kita melepaskan, semakin baik perusahaan! Ini adalah proses yang merendahkan, dan salah satu yang pada akhirnya harus dialami oleh semua pendiri jika mereka ingin organisasi mereka mencapai kesuksesan yang lebih besar.
berapa tinggi ricky garcia?
Untuk mendorong Anda merelakan agar perusahaan Anda dapat mencapai potensi pertumbuhan maksimalnya, berikut adalah tiga langkah yang harus dimulai hari ini:
Tinggalkan sindrom band satu orang. Harus ada perbedaan yang terlihat antara wirausahawan pemula dan pemimpin tahap selanjutnya. Sebagian besar pengusaha memulai usaha mereka sebagai orang yang tahu segalanya, mungkin dengan sentuhan narsisme. Untuk mendirikan sebuah perusahaan, Anda biasanya membawa ke meja visi yang kuat dan beragam keterampilan untuk memulai bisnis Anda, termasuk teknologi, penjualan, pemasaran, produk, dan strategi. Kombinasi itulah yang benar-benar membuat seorang wirausahawan menjadi wirausahawan.
Tetapi jika Anda mencoba untuk tetap menjadi band satu orang terlalu lama, perusahaan akan hancur--gagal berkembang. Kuncinya adalah mengenali perbedaan antara seperti apa seorang wirausahawan pada tahap awal, dan seperti apa pemimpin terbaik dari organisasi yang lebih besar ketika mereka berkembang dari waktu ke waktu. Ketika perusahaan Anda terus tumbuh, berkembang, dan berkembang, dibutuhkan seorang pemimpin yang tahu bagaimana memberikan otonomi kepada berbagai pemangku kepentingan yang dapat memimpin perusahaan secara lebih efektif di setiap area. Dengan kata lain, dibutuhkan seorang CEO yang bisa melepaskan kebutuhan untuk melakukan semuanya.
Pekerjakan orang yang lebih baik dari Anda. Alasan mengapa sebagian besar pemimpin sulit melepaskan adalah karena mereka percaya bahwa mereka dapat melakukannya dengan lebih baik. Mereka merasa tahu lebih dari yang lain karena peran integral mereka dalam pembentukan perusahaan. Sangat sulit bagi pengusaha yang memiliki ide untuk bisnis--dan telah menjadi pusatnya sejak awal--harus membawa pemimpin lain dan melepaskan pandangan mereka dari garis depan fungsi tertentu.
Tetapi meskipun itu adalah titik yang menyakitkan, para pemimpin terbaik belajar bagaimana melakukannya. Bahkan, mereka sering belajar untuk mencintai melakukannya begitu mereka mulai membawa orang-orang yang seimbang lebih baik daripada mereka di bidang utama - orang yang tahu lebih dari yang mereka lakukan, dan dari siapa mereka dapat belajar. Ketika itu terjadi, itu dapat mendorong perusahaan maju ke tingkat yang sama sekali baru. Strategi ini dalam arti 'membuka' seluruh organisasi untuk terus berkembang dengan cara yang jauh lebih cepat dan lebih sehat.
Bahkan jika mereka tidak dapat melakukan pekerjaan lebih baik dari Anda, kemungkinan besar Anda masih berada di tempat yang lebih baik jika Anda dapat mendelegasikan tanggung jawab dan memberdayakan mereka untuk belajar, tumbuh, dan berkembang seiring waktu. Saya pernah mendengar pemimpin lain (yang memahami prinsip ini dengan baik) mengatakan bahwa jika seorang pemimpin baru dapat melakukan setidaknya 70 persen sebaik pendahulunya pada hari pertama, kemungkinan besar itu akan menjadi kemenangan jangka panjang bagi perusahaan. Jadi jangan terlalu berharap terlalu tinggi, mengharapkan kesempurnaan dari penggantimu.
Berikan pemimpin lain otonomi penuh. Sebagai bagian dari proses pelepasan, CEO terbaik belajar untuk memercayai orang-orang yang mereka bawa ke perusahaan untuk menjadi pemimpin masa depan. Ini hanya dapat terjadi jika Anda bersedia memberikan kontrol yang cukup kepada pendatang baru. Tanyakan pada diri sendiri: 'Apakah saya benar-benar memercayai mereka sampai-sampai saya akan membiarkan mereka membuat keputusan yang sulit? Apakah saya mempercayai mereka untuk belajar? Apakah saya mempercayai mereka untuk tumbuh? Apakah saya memercayai mereka untuk mengalami kegagalan mereka sendiri?'
Jawaban Anda sebaiknya 'ya', karena jika Anda membangun budaya yang benar-benar memberdayakan para pemimpin yang Anda bawa, itu bisa menjadi kekuatan yang luar biasa kuat bagi perusahaan. Budaya yang ingin Anda bangun adalah budaya yang memberikan otonomi penuh kepada pemimpin lain tanpa manajemen mikro. Dan ini tidak hanya berlaku untuk CEO dan tim kepemimpinannya. Prinsip yang sama dapat diterapkan antara tim eksekutif dan anggota tim mereka, atau bahkan lintas tim.
Kami sering menguji cara untuk melepaskan sebagai pemimpin di Pluralsight. Contoh terbaru adalah ketika kami perlu menemukan ruang kantor baru untuk tim rekayasa perangkat lunak kami yang berada di kota yang berbeda dari kantor pusat kami. Pikiran awal kami adalah bahwa seseorang di tim kepemimpinan harus membuat keputusan besar itu karena jumlah uang yang dipertaruhkan. Tetapi karena keyakinan kami untuk melepaskan, kami memutuskan untuk melawan naluri pertama kami, dan kami mendelegasikan keputusan itu kepada para insinyur itu sendiri. Karena merekalah yang akan paling terpengaruh oleh keputusan tersebut, kami ingin memberdayakan mereka untuk membuatnya setelah kami menjelaskan tujuan kami.
Pada akhirnya, para insinyur itu sebenarnya lebih hati-hati daripada yang seharusnya kita lakukan tentang sumber daya--sampai pada titik di mana kita benar-benar harus mendorong mereka untuk berpikir lebih besar. Mereka akhirnya memilih ruang kantor yang lebih fungsional daripada yang akan kami pilih, menghabiskan lebih sedikit uang daripada yang akan kami habiskan, dan pada akhirnya lebih bahagia karena mereka berada di ruang yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Itu adalah keputusan yang lebih baik, langsung, daripada yang akan dibuat oleh tim kepemimpinan kami jika kami melakukannya sendiri. Itu karena ketika Anda memberdayakan orang dengan banyak otonomi dan mempercayakan mereka untuk membuat keputusan yang baik, mereka memiliki motivasi ekstra untuk memastikan bahwa mereka melakukan yang terbaik untuk perusahaan.
Pelajarannya cukup jelas. Ketika sampai pada keputusan yang sulit, banyak pemimpin berpegang teguh pada kerangka berpikir bahwa 'Saya harus mengurus ini sendiri.' Tetapi jika Anda memercayai orang-orang yang Anda pekerjakan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan otonomi penuh, Anda mungkin akan terkejut dengan seberapa baik kerjanya. Melepaskan tidak lebih dari memberdayakan tim untuk membuat keputusan sendiri. Selama setiap orang memiliki visi bersama dan berkomitmen untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan, hal itu dapat mengarah pada hal-hal yang lebih besar dan lebih baik.
