Modal yang terbuang sia-sia, usaha yang sia-sia, impian yang hancur. Eric Ries, penulis Startup Ramping , sedang dalam misi untuk menyelamatkan pengusaha dari nasib seperti itu. Ries, seorang pengusaha serial, ikut mendirikan IMVU, jaringan sosial online yang membuat Inc. 500 tahun lalu. Melalui trial and error di IMVU, Ries mengembangkan pendekatan metodis untuk meluncurkan perusahaan yang melampaui bootstrap. Sekarang dia membuat gerakan.
Hentikan saya jika Anda pernah mendengar yang ini sebelumnya. Anak-anak kuliah brilian yang duduk di asrama menciptakan masa depan. Tanpa menghiraukan batasan, memiliki teknologi baru dan semangat muda, mereka membangun perusahaan dari nol. Keberhasilan awal mereka memungkinkan mereka untuk mengumpulkan uang dan membawa produk baru yang luar biasa ke pasar. Mereka mempekerjakan teman-teman mereka, membentuk tim superstar, dan menantang dunia untuk menghentikan mereka.
Lebih dari satu dekade dan beberapa perusahaan rintisan yang lalu, yaitu saya, meluncurkan perusahaan pertama saya. Saat itu tahun 1999, dan kami sedang membangun cara bagi anak-anak kuliah untuk membuat profil online dengan tujuan berbagi...dengan pemberi kerja. Ups. Saya ingat dengan jelas saat saya menyadari perusahaan saya akan gagal. Rekan pendiri saya dan saya kehabisan akal. Pada tahun 2001, gelembung dot-com telah pecah, dan kami telah menghabiskan semua uang kami. Kami berusaha mati-matian untuk mengumpulkan lebih banyak modal, dan kami tidak bisa. Itu seperti adegan perpisahan dari film Hollywood: Saat itu hujan, dan kami berdebat di jalan. Kami tidak bisa setuju bahkan ke mana harus berjalan selanjutnya, jadi kami berpisah dengan marah, menuju ke arah yang berlawanan. Sebagai metafora untuk kegagalan perusahaan kami, citra kami berdua, hilang di tengah hujan dan hanyut, adalah sempurna.
Jika Anda belum pernah mengalami kegagalan seperti ini, sulit untuk menggambarkan perasaan itu. Seolah-olah dunia jatuh dari bawah Anda. Anda merasa telah ditipu. Kisah-kisah di majalah adalah kebohongan: Kerja keras dan ketekunan tidak membawa kesuksesan. Lebih buruk lagi, banyak, banyak janji yang Anda buat kepada karyawan, teman, dan keluarga tidak akan menjadi kenyataan. Semua orang yang mengira Anda bodoh karena melangkah sendiri memang benar.
Kenyataan yang suram adalah kebanyakan start-up gagal. Sebagian besar produk baru tidak berhasil. Namun kisah ketekunan, kejeniusan kreatif, dan kerja keras tetap ada. Mengapa begitu populer? Saya pikir ada sesuatu yang sangat menarik tentang kisah modern yang kaya raya ini. Itu membuat kesuksesan tampak tak terelakkan jika Anda hanya memiliki barang yang tepat. Jika kita membangunnya, mereka akan datang. Ketika kita gagal, seperti kebanyakan dari kita, kita memiliki alasan yang sudah jadi: Kita tidak berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat—kita tidak memiliki barang yang tepat.
Setelah lebih dari 10 tahun sebagai pengusaha, saya telah menolak garis pemikiran itu. Kesuksesan start-up bukanlah konsekuensi dari gen yang baik atau berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Sukses bisa direkayasa dengan mengikuti proses yang benar, artinya bisa dipelajari, artinya bisa diajarkan.
olivia munn tanggal lahir
Mari saya ceritakan kisah start-up kedua. Sekarang tahun 2004, dan sekelompok pendiri baru saja memulai sebuah perusahaan. Mereka memiliki visi besar: untuk mengubah cara orang berkomunikasi secara online dengan menggunakan teknologi baru yang disebut avatar.
Saya di cerita kedua ini juga. Saya adalah salah satu pendiri dan chief technology officer dari perusahaan ini, IMVU. Meskipun saya dan rekan pendiri saya bertekad untuk melakukan hal-hal yang berbeda, kami akhirnya membuat banyak kesalahan. Terlepas dari berbagai kemunduran, metode yang kami kembangkan dari waktu ke waktu di IMVU telah menjadi dasar pergerakan wirausahawan di seluruh dunia. Ini merupakan pendekatan baru untuk menciptakan inovasi yang berkelanjutan. Saya menyebutnya Startup Lean.
Rencana Bisnis 'Brilian' kami
Kami berlima yang terlibat dalam pendirian IMVU bercita-cita menjadi pemikir strategis yang serius. Masing-masing dari kami telah berpartisipasi dalam usaha sebelumnya yang gagal, dan kami enggan mengulangi pengalaman itu. Perhatian utama kami di hari-hari awal berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan berikut: Apa yang harus kita bangun dan untuk siapa? Pasar apa yang bisa kita masuki dan kuasai?
Kami memutuskan di pasar pesan instan. Pada tahun 2004, pasar itu memiliki ratusan juta pelanggan, yang sebagian besar tidak membayar untuk hak istimewa tersebut. Perusahaan besar seperti AOL, Microsoft, dan Yahoo menjalankan jaringan IM mereka sebagai pemimpin kerugian untuk layanan lain sambil menghasilkan uang dalam jumlah kecil melalui iklan. Kebijaksanaan umum adalah bahwa hampir tidak mungkin untuk membawa jaringan IM baru ke pasar tanpa menghabiskan banyak uang untuk pemasaran.
Kenyataan yang suram adalah kebanyakan start-up gagal. Sebagian besar produk baru tidak berhasil.
Di IMVU, strategi kami adalah membangun produk yang akan menggabungkan daya tarik massal IM tradisional dengan pendapatan tinggi per pelanggan video game. Karena hampir mustahil untuk membawa jaringan IM baru ke pasar, kami memutuskan untuk membuat produk kami kompatibel dengan jaringan IM yang ada. Pelanggan akan dapat mengobrol online menggunakan avatar IMVU mereka tanpa harus berpindah penyedia IM atau mempelajari antarmuka pengguna baru. Mereka juga tidak perlu membujuk teman mereka untuk beralih.
Kami pikir poin ketiga sangat penting. Setiap komunikasi IM akan disematkan dengan undangan untuk bergabung dengan IMVU. Produk kami secara inheren akan viral, menyebar ke seluruh jaringan IM yang ada seperti epidemi. Untuk memacu pertumbuhan yang cepat, produk kami harus kompatibel dengan sebanyak mungkin jaringan IM.
Dengan strategi ini, saya dan rekan pendiri saya memulai periode kerja yang intens. Sebagai CTO, adalah tanggung jawab saya untuk, antara lain, menulis perangkat lunak yang akan mendukung berbagai jaringan IM. Karena kami memiliki dana terbatas, kami memberikan tenggat waktu enam bulan untuk meluncurkan produk dan menarik pelanggan pertama kami yang membayar. Itu adalah jadwal yang melelahkan, tetapi kami bertekad untuk memulai tepat waktu.
Proyek ini begitu besar dan kompleks dan memiliki begitu banyak bagian yang bergerak sehingga kami harus mengambil banyak jalan untuk menyelesaikannya sesuai jadwal. Saya tidak akan berbasa-basi: Versi pertama sangat buruk. Kami menghabiskan waktu berjam-jam berdebat tentang bug mana yang harus diperbaiki dan mana yang bisa kami jalani, fitur mana yang harus dipotong dan mana yang harus dijejalkan. Itu adalah waktu yang indah dan menakutkan. Kami penuh harapan tentang kemungkinan keberhasilan dan penuh ketakutan tentang konsekuensi pengiriman produk yang buruk.
Saya khawatir bahwa kualitas produk yang rendah akan merusak reputasi saya sebagai seorang insinyur. Orang akan mengira saya tidak tahu bagaimana membuat produk yang berkualitas. Kami membayangkan tajuk utama surat kabar yang memberatkan: Pengusaha yang Tidak Layak Membangun Produk yang Mengerikan.
Enam bulan kemudian, gigi terkatup dan permintaan maaf sudah siap, kami merilis situs web kami ke publik. Dan kemudian—tidak ada yang terjadi! Ternyata ketakutan kami tidak berdasar, karena tidak ada yang mencoba produk kami.
Kami Resor untuk Berbicara dengan Pelanggan
Selama minggu dan bulan berikutnya, kami bekerja keras untuk membuat produk lebih baik. Kami akhirnya belajar bagaimana mengubah posisi produk sehingga pelanggan setidaknya akan mengunduhnya. Kami terus melakukan peningkatan, meluncurkan perbaikan bug dan perubahan baru setiap hari. Namun, terlepas dari upaya terbaik kami, kami hanya dapat membujuk sejumlah kecil orang yang menyedihkan untuk membayar ,95 untuk produk tersebut.
Akhirnya, karena putus asa, kami mulai membawa orang ke kantor kami untuk wawancara langsung dan tes kegunaan. Bayangkan seorang gadis berusia 17 tahun duduk bersama kami di depan komputer. Kami berkata, 'Coba produk baru ini; itu IMVU.' Dia memilih avatarnya dan berkata, 'Oh, ini sangat menyenangkan.' Dia menyesuaikan avatar, memutuskan bagaimana tampilannya. Lalu kami berkata, 'Baiklah, saatnya mengunduh add-on pesan instan,' dan dia menjawab, 'Apa itu?'
'Nah, hal inilah yang beroperasi dengan klien pesan instan,' kata kami. Dia tidak tahu apa yang kita bicarakan. Tapi karena dia satu ruangan dengan kita, kita bisa membujuknya untuk melakukannya. Lalu kami berkata, 'Oke, undang salah satu teman Anda untuk mengobrol.' Dan dia berkata, 'Tidak mungkin!' Kami berkata, 'Mengapa tidak?' Dan dia berkata, 'Yah, saya tidak tahu apakah benda ini keren. Anda ingin saya mengambil risiko mengundang salah satu teman saya? Jika menyebalkan, mereka akan berpikir aku payah, kan?' Dan kami berkata, 'Tidak, tidak, itu akan sangat menyenangkan begitu Anda memasukkan orang itu ke sana; itu adalah produk sosial.' Dia menatap kami, wajahnya dipenuhi keraguan; Anda dapat melihat bahwa ini adalah pemecah kesepakatan.
Tentu saja, pertama kali saya memiliki pengalaman itu, saya berkata, 'Tidak apa-apa; hanya satu orang ini. Kirim dia pergi, dan ambilkan aku yang baru.' Kemudian pelanggan kedua datang dan mengatakan hal yang sama. Kemudian pelanggan ketiga masuk, dan itu hal yang sama. Tidak peduli seberapa keras kepala Anda, Anda mulai melihat ada sesuatu yang salah.
Menanggapi umpan balik, kami membuat ChatNow, fitur yang memungkinkan Anda menekan tombol dan dicocokkan secara acak dengan orang lain di mana pun di dunia. Satu-satunya kesamaan yang Anda miliki adalah Anda menekan tombol secara bersamaan. Tiba-tiba, orang-orang berkata, 'Oh, ini menyenangkan!'
Segala upaya yang tidak mutlak diperlukan untuk mempelajari apa yang diinginkan pelanggan harus dihilangkan.
Kemudian, mungkin mereka akan bertemu seseorang yang menurut mereka keren. Mereka akan berkata, 'Hei, pria itu rapi; Saya ingin menambahkannya ke daftar teman saya. Di mana daftar teman saya?' Dan kami akan berkata, 'Oh, tidak, Anda tidak ingin daftar teman baru; Anda ingin menggunakan daftar teman AOL biasa Anda.' Anda bisa melihat mata mereka melebar, dan mereka akan berkata, 'Apakah Anda bercanda? Orang asing dalam daftar teman saya?' Untuk itu kami akan menjawab, 'Ya; jika tidak, Anda harus mengunduh program IM yang sama sekali baru dengan daftar teman baru.' Dan mereka akan berkata, 'Apakah Anda tahu berapa banyak program IM yang sudah saya jalankan?'
'Tidak,' kata kami. 'Satu atau dua, mungkin?' Itulah berapa banyak yang kita gunakan masing-masing. Di mana remaja itu akan berkata, 'Duh! Saya lari delapan.' Kami mulai sadar bahwa konsep kami cacat.
Pengadopsi awal kami tidak berpikir bahwa harus mempelajari program IM baru adalah penghalang. Lebih mengejutkan lagi, asumsi kami bahwa pelanggan ingin menggunakan IMVU terutama dengan teman lama mereka juga salah. Mereka ingin mendapatkan teman baru, sebuah aktivitas yang sangat cocok untuk difasilitasi oleh avatar 3-D. Sedikit demi sedikit, pelanggan merobek strategi awal kami yang tampaknya brilian.
berapa harga mindy cohn?
Apakah Itu Semua Sia-sia?
Saya berharap saya bisa mengatakan bahwa saya adalah orang yang menyadari kesalahan kami dan menyarankan solusinya, tetapi sebenarnya, saya adalah orang terakhir yang mengakui masalahnya. Saya telah bekerja keras atas perangkat lunak yang diperlukan untuk membuat sistem kami bekerja dengan jaringan IM lainnya. Ketika tiba saatnya untuk meninggalkan strategi asli itu, hampir semua pekerjaan saya—ribuan baris kode—dibuang. Itu benar-benar membuat depresi.
Saya bertanya-tanya, mengingat pekerjaan saya ternyata hanya membuang-buang waktu dan energi, Apakah perusahaan akan baik-baik saja jika saya menghabiskan enam bulan terakhir di pantai sambil menyeruput minuman payung?
Selalu ada satu perlindungan terakhir bagi orang-orang yang sakit hati untuk membenarkan kegagalan mereka. Saya menghibur diri dengan fakta bahwa jika kami tidak membangun produk pertama kami—kesalahan dan semuanya—kami tidak akan pernah mempelajari wawasan penting tentang pelanggan kami ini. Kami tidak akan pernah tahu bahwa strategi kami cacat. Ada kebenaran dalam alasan ini: Apa yang kami pelajari selama bulan-bulan awal yang kritis itu membuat IMVU berada di jalur yang akan mengarah pada kesuksesan terobosan kami. Saat ini, IMVU adalah perusahaan yang menguntungkan dengan pendapatan tahunan lebih dari juta dan lebih dari 100 karyawan. Pelanggan IMVU telah membuat lebih dari 60 juta avatar.
Untuk sesaat, penghiburan ini membuat saya merasa lebih baik, tetapi beberapa pertanyaan masih mengganggu saya. Jika tujuannya adalah untuk mempelajari wawasan penting tentang pelanggan, mengapa butuh waktu lama? Berapa banyak usaha kita yang benar-benar berkontribusi pada pembelajaran itu? Bisakah kita mempelajari pelajaran itu sebelumnya jika saya tidak begitu fokus untuk membuat produk 'lebih baik' dengan menambahkan fitur dan memperbaiki bug? Saya telah membuat perangkat lunak untuk mendukung lebih dari selusin jaringan IM. Apakah ini benar-benar diperlukan untuk menguji asumsi kita? Bisakah kami mendapatkan umpan balik yang sama dari pelanggan kami dengan setengah jaringan IM? Dengan hanya tiga? Dengan hanya satu?
Inilah pertanyaan yang membuat saya begadang: Apakah kami harus mendukung jaringan IM sama sekali? Mungkinkah kita bisa menemukan betapa cacat asumsi kita tanpa membangun apa pun? Bagaimana jika, sebelum membangun sesuatu, kami hanya menawarkan pelanggan kesempatan untuk mengunduh produk hanya berdasarkan fitur yang diusulkan? Hampir tidak ada yang mau menggunakan produk asli kami, jadi kami tidak perlu banyak meminta maaf ketika kami gagal mengirimkannya.
Dengan kata lain, upaya kita yang mana yang menciptakan nilai, dan mana yang sia-sia? Pertanyaan ini merupakan inti dari revolusi lean-manufaktur; ini adalah pertanyaan pertama yang dilatih untuk ditanyakan oleh setiap penganut lean-manufaktur. Belajar melihat pemborosan dan menghilangkannya secara sistematis telah memungkinkan perusahaan ramping seperti Toyota mendominasi seluruh industri. Pemikiran ramping mendefinisikan nilai sebagai 'memberikan manfaat bagi pelanggan'; apa pun adalah limbah. Namun di awal, siapa pelanggan itu dan apa yang mungkin dianggap berharga oleh pelanggan seringkali tidak diketahui. Saya menyadari bahwa untuk start-up, kami membutuhkan definisi nilai yang baru. Kemajuan nyata yang kami buat di IMVU adalah apa yang telah kami pelajari selama bulan-bulan pertama tentang apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Belajar Secepat Yang Kita Bisa
Jika pembelajaran adalah unit kemajuan yang penting bagi perusahaan rintisan, segala upaya yang tidak mutlak diperlukan untuk mempelajari apa yang diinginkan pelanggan harus dihilangkan. Jadi bagaimana kita melakukannya? Dengan membangun apa yang saya sebut produk minimum yang layak—atau MVP. Ini membantu pengusaha memulai proses belajar secepat mungkin. Tidak seperti uji prototipe atau konsep, MVP dirancang tidak hanya untuk menjawab desain produk atau pertanyaan teknis. Tujuannya adalah untuk menguji hipotesis bisnis mendasar.
Ya, MVP terkadang dianggap berkualitas rendah oleh pelanggan. Ketika itu terjadi, ini adalah kesempatan untuk mempelajari atribut apa yang dipedulikan pelanggan. Ini jauh lebih baik daripada sekadar spekulasi atau penyusunan strategi papan tulis, karena memberikan landasan empiris yang kuat untuk membangun.
Terkadang, bagaimanapun, pelanggan bereaksi sangat berbeda. Banyak produk terkenal dirilis dalam kondisi yang disebut kualitas rendah, dan pelanggan menyukainya. Bayangkan jika Craig Newmark, pada hari-hari awal Craigslist, menolak untuk menerbitkan buletin emailnya yang sederhana karena tidak memiliki desain yang tinggi.
Pelanggan tidak peduli berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membangun. Mereka hanya peduli bahwa itu melayani kebutuhan mereka.
Pada hari-hari awal IMVU, avatar kami terkunci di satu tempat, tidak dapat bergerak di sekitar layar. Alasannya? Kami belum menangani tugas sulit untuk menciptakan teknologi yang memungkinkan avatar berjalan di sekitar lingkungan virtual mereka. Dalam industri video game, standarnya adalah avatar harus bergerak dengan lancar saat berjalan, menghindari rintangan di jalurnya, dan mengambil rute cerdas menuju tujuan mereka. Game terlaris seperti Electronic Arts's The Sims bekerja berdasarkan prinsip ini. Kami tidak ingin mengirimkan versi kualitas rendah dari fitur ini, jadi kami memilih untuk mengirim dengan avatar stasioner.
Umpan balik dari pelanggan sangat konsisten: Mereka menginginkan kemampuan untuk memindahkan avatar mereka. Kami menganggap ini sebagai berita buruk, karena itu berarti kami harus menghabiskan banyak waktu dan uang untuk solusi berkualitas tinggi yang mirip dengan The Sims. Tetapi sebelum kami berkomitmen pada jalan itu, kami memutuskan untuk mencoba eksperimen. Kami menggunakan peretasan sederhana, yang terasa hampir seperti curang. Kami mengubah produk sehingga pelanggan dapat mengklik di mana mereka ingin avatar mereka pergi, dan avatar akan langsung berteleportasi ke sana. Tidak berjalan, tidak menghindari rintangan. Avatar menghilang dan kemudian muncul kembali sesaat kemudian di tempat baru. Kami tidak mampu membeli grafik teleportasi mewah atau efek suara.
Bayangkan keterkejutan kami ketika kami mulai mendapatkan umpan balik positif dari pelanggan. Kami tidak pernah menanyakan fitur pergerakan secara langsung (kami terlalu malu). Tetapi ketika diminta untuk menyebutkan hal-hal tentang IMVU yang paling mereka sukai, pelanggan secara konsisten mencantumkan teleportasi avatar di antara tiga teratas. Ini mengungguli fitur yang membutuhkan lebih banyak waktu dan uang untuk membuatnya.
Pelanggan tidak peduli berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk membangun sesuatu. Mereka hanya peduli bahwa itu melayani kebutuhan mereka. Pelanggan kami lebih menyukai fitur teleportasi cepat karena memungkinkan mereka untuk mencapai tempat yang mereka inginkan secepat mungkin. Dalam retrospeksi, ini masuk akal. Bukankah kita semua ingin pergi ke mana pun kita pergi dalam sekejap? Pendekatan dunia nyata kami yang mahal dikalahkan dengan mudah oleh fitur dunia fantasi keren yang harganya jauh lebih murah tetapi disukai pelanggan kami. Jadi versi produk mana yang berkualitas rendah, lagi?
Menjadi kurus
Pada intinya, start-up adalah katalis yang mengubah ide menjadi produk dan layanan. Saat pelanggan berinteraksi dengan produk dan layanan tersebut, mereka menghasilkan umpan balik dan data. Umpan baliknya bersifat kualitatif (apa yang mereka suka dan tidak suka) dan kuantitatif (berapa banyak orang yang menggunakannya dan menganggapnya berharga). Seperti yang kami pelajari dengan susah payah di IMVU, produk yang dibuat oleh startup benar-benar eksperimen. Belajar tentang bagaimana membangun bisnis yang berkelanjutan adalah hasil dari eksperimen tersebut. Setiap percobaan pada dasarnya mengikuti proses tiga langkah: Membangun, mengukur, belajar.
Banyak orang memiliki pelatihan profesional yang menekankan satu elemen dari lingkaran tiga langkah ini. Untuk insinyur seperti saya, belajar membangun sesuatu seefisien mungkin. Banyak pengusaha terobsesi dengan data dan metrik. Yang benar adalah bahwa tidak satu pun dari kegiatan ini dengan sendirinya yang sangat penting. Sebaliknya, kita perlu memfokuskan energi kita untuk meminimalkan total waktu melalui loop ini. Dengan begitu, kita dapat menghindari banyak pemborosan yang mengganggu start-up saat ini. Seperti dalam lean manufacturing, mempelajari di mana dan kapan harus menginvestasikan energi menghasilkan penghematan waktu dan uang.
Metode Lean Startup membangun perusahaan yang hemat modal karena memungkinkan start-up untuk menyadari bahwa sudah waktunya untuk berputar—atau mengubah arah—lebih cepat, sehingga tidak membuang waktu dan uang. Saya menamakan loop ini 'membangun, mengukur, belajar' karena aktivitas terjadi dalam urutan itu. Tetapi perencanaan benar-benar bekerja dalam urutan terbalik: Kami mencari tahu apa yang perlu kami pelajari, lalu mencari tahu apa yang perlu kami ukur untuk mendapatkan pengetahuan itu, dan kemudian mencari tahu produk apa yang perlu kami buat untuk menjalankan eksperimen itu dan mendapatkan pengukuran itu .
allen payne menikah dengan demetria mckinney
Jadi seperti apa organisasi jika semua orang dipersenjatai dengan prinsip Lean Startup? Untuk satu hal, kita semua akan bersikeras bahwa asumsi tentang apa yang diinginkan pelanggan dinyatakan secara eksplisit dan diuji secara ketat. Kami akan berusaha menghilangkan pemborosan, bukan membangun istana di langit. Kami akan menanggapi kegagalan dan kemunduran dengan kejujuran dan pembelajaran, bukan dengan tuduhan dan kesalahan. Yang terpenting, kita akan berhenti membuang-buang waktu orang.
Artikel ini diadaptasi dari The Lean Startup: Bagaimana Pengusaha Saat Ini Menggunakan Inovasi Berkelanjutan untuk Menciptakan Bisnis yang Sukses Secara Radikal , oleh Eric Ries, diterbitkan musim gugur ini oleh Crown Business.
Eric Ries akan membahas buku barunya dan menjawab pertanyaan selama obrolan video langsung pada tanggal 5 Oktober pada tengah hari Waktu Bagian Timur. Untuk menonton obrolan dan berpartisipasi, kunjungi www.inc.com/live.
