Tdua belas tahun yang lalu, Jeff Koeze mengejutkan istrinya, orang tuanya, dan dirinya sendiri dengan setuju untuk menyerahkan kehidupan yang nyaman sebagai pengajar hukum untuk mengambil alih bisnis keluarga yang saat itu berusia 86 tahun. Pada usia 36, profesor akan menjadi orang gila.
Ayahnya, Scott Koeze (diucapkan KOO-zee), muak menjalankan Koeze Co., yang menghasilkan sekitar juta setahun, sebagian besar dalam pesanan pos, terutama kacang mete. Hal itu cukup membuat Jeff khawatir sehingga dia bersikeras agar ayahnya tidak tinggal lebih lama dari dua tahun. Jika Koeze yang lebih tua akhirnya menolak untuk pergi, Jeff memiliki parasut emas: gaji dua tahun. Pindah dari University of North Carolina di Chapel Hill, Jeff dan istrinya, Kate, bahkan memilih sebuah rumah di Grand Rapids, Michigan, tempat Koeze Co., yang menurut mereka mudah untuk dijual kembali. 'Saya ingin keluar bebas risiko jika tidak berhasil,' kata Jeff.
Sebaliknya, beberapa bulan setelah Jeff muncul, ayahnya pergi berlibur dan tidak kembali. Tidak membalas panggilan telepon juga. 'Saya kenal ayahmu -- dia sudah pensiun,' kata seorang pekerja lama kepada Jeff.
Koeze tidak percaya. 'Itu tidak mungkin,' jawabnya. Tapi itu.
Maka dimulailah pendidikan seorang CEO terdidik, seorang pengacara dan profesor tetap yang mendalami pembelajaran buku tetapi tidak memiliki pengalaman bisnis apa pun; diberikan untuk penelitian tanpa akhir, di sebuah perusahaan yang telah dibangun dan dijalankan oleh ayahnya yang hebat; terbiasa berdebat dengan rekan kerja dan membiarkan argumen terbaik menang, di sebuah perusahaan di mana para pekerja tidak memiliki harapan untuk mengetahui mengapa suatu keputusan telah dibuat.
Pada tahun-tahun awalnya di perusahaan, Koeze putus asa -- bukan karena akan bangkrut tetapi karena ketakutan bahwa ia tidak akan pernah mengubah tempat itu menjadi sesuatu yang menyerupai pandangannya tentang dirinya sendiri: ingin tahu secara intelektual, blak-blakan dan transparan dalam berbicara, dan mampu beralih dengan cepat dari tugas yang menantang ke tugas yang lain.
Dia tidak ingin menjadi orang pintar yang menjalankan bisnis bodoh, bahkan jika itu menghasilkan uang. Lagi pula, dia menduga keuntungan tidak akan bertahan lama kecuali seluruh tempat menjadi lebih pintar.
Itu benar. Begini caranya, satu demi satu pelajaran.
TIDAK PENTING BAGAIMANA ANDA BELAJAR -- BELAJARLAH
Sebelum pergi, ayah Koeze berhasil memberinya nasihat ini: 'Kamu tidak bisa belajar menjalankan bisnis dengan membaca buku.'
Tetapi Koeze yang lebih muda, tidak seperti ayahnya yang intuitif dan terburu-buru, selalu beralih ke buku untuk mendapatkan bimbingan. Lagi pula, lelaki tua itu tidak ada untuk menunjukkan tali padanya. Pekerja di Koeze tidak akan banyak membantu; mereka hanya tahu cara-cara lama, dan itu sama sekali tidak ada dalam pikiran Jeff Koeze. 'Saya menyerangnya seperti saya menyerang setiap masalah,' katanya, 'dengan setumpuk buku setinggi 18 kaki.' (Untuk contoh pengaruh Koeze, lihat ' The Well-Read Entrepreneur '.)
Di antara para pekerja yang dia warisi, katanya, dia melihat 'kepasifan intelektual'. Orang-orang tidak tertarik untuk mempelajari keterampilan baru. 'Karyawan saya sangat baik di pangkalan sempit yang mereka bangun dari waktu ke waktu. Tapi pangkalan sempit itu cepat usang.'
Senyum lebar Koeze sering berubah menjadi seringai tipis. Dan matanya melebar dan alisnya sering terangkat untuk menunjukkan rahasia bersama. Tapi suaranya stabil dalam volume dan kecepatan, hampir tidak pernah bersemangat. 'Aku bukan penembak atau penjerit,' katanya pada dirinya sendiri. 'Jika saya tidak bisa lebih baik dalam hal ini, saya harus menjual perusahaan ini.'
Koeze, 48, melakukan banyak hal -- merekrut konsultan, psikiater, profesor filsafat; membaca perpustakaan yang penuh dengan buku perilaku organisasi; mengikuti seminar-seminar mahal -- untuk menantang para pekerja dan dirinya sendiri untuk beradaptasi satu sama lain dan mungkin membentuk cara kerja sama yang lebih baik.
Apakah menjual kacang sangat rumit? Koeze mengemasnya sebagai hadiah bisnis dalam toples kaca mewah, dengan harga bersaing dengan dasi yang bagus. Kirimkan satu juta katalog. Panggang dan bungkus. Terima pesanan dan kirim. Tetapi musim yang ekstrim, dengan 96,5 persen penjualan datang pada kuartal keempat, membutuhkan ekspansi yang cepat dan penyusutan yang tiba-tiba. Ini menggelegar. Pekerjaan sepanjang tahun sekitar 40 membengkak menjadi sekitar 130 sebelum Natal. Koeze perlu meluncurkan produk baru dan menjual melalui saluran baru untuk berkembang. Dan melakukan pekerjaan dengan baik bahkan pada hal-hal biasa -- membeli kemasan, menjalankan gerai ritel, mempekerjakan orang -- tampaknya merupakan pendatang baru bisnis yang mengundang bacaan dan penelitian tanpa henti.
Keberhasilan Koeze pada akhirnya -- dia telah meningkatkan penjualan menjadi juta, meningkatkan margin keuntungan, memperkenalkan produk baru, dan memodernisasi manufaktur dan pengambilan pesanan, dan banyak pekerja akhirnya menerima pengambilan keputusan berbasis data yang ketat dari bosnya -- bukanlah argumen untuk atau melawan bisnis dengan belajar buku. Sebaliknya, ini adalah argumen untuk belajar, dengan cara apa pun pengusaha dan perusahaannya dapat mengelolanya.
Koeze sekarang menjadi pengusaha berpengalaman, dengan pelajaran juga di lantai toko. Tapi tetap saja, referensi pertamanya dalam membahas bisnis hampir selalu berupa buku. Mengapa, saya bertanya kepadanya, mejanya diatur dengan sangat cermat -- 80-an folder file, diberi label dan dipajang di amfiteater yang berisi tugas?
'David Allen' Menyelesaikan semuanya ,' dia menjawab dan memberikan sinopsis buku yang setia dan ringkas. Setelah meletakkan konsepnya, dia kemudian berbicara tentang bagaimana dia menerapkannya pada Koeze Co. Dia beroperasi dengan kalender pertemuan tetapi tidak ada daftar tugas. Namun, pemindaian cepat mejanya dapat mengingatkannya tentang agenda yang sedang hangat.
BAHKAN JIKA ANDA HIJAU, PERCAYA NALIN ANDA
Tahun penuh pertama Jeff Koeze sebagai penanggung jawab, 1997, Koeze Co. mengakhiri musim liburan dengan 0.000 barang dagangan yang tidak terjual. Banyak dari itu adalah kacang campuran.
Koeze harus sangat mengurangi barang-barang itu. 'Satu kali, setengah juta dolar pengurangan modal kerja' adalah hasilnya, katanya.
Haruskah dia khawatir? Perusahaan masih untung. Banyak pekerjanya tidak tampak terkejut atau terganggu. Laporan keuangan - mereka tidak membuat perbedaan antara persediaan yang sudah jadi dan yang belum selesai dan dengan demikian tidak memberikan petunjuk tentang kacang yang tidak terjual di tahun-tahun sebelumnya - tidak membantu. Tetap saja, sepertinya tidak tepat bagi Koeze untuk melewatkan rencana penjualan dengan selisih yang begitu besar. 'Saya tentu terkejut,' katanya.
Metode lama adalah memperkirakan penjualan tahun yang akan datang -- pada dasarnya mengubah hasil tahun lalu -- dan menjadwalkan pabrik dalam jangka panjang tanpa gangguan untuk menghasilkan persediaan yang diperlukan: kacang mete, kacang campuran, permen. Bahkan jika pesanan datang tidak sesuai harapan. Itu nyaman bagi pekerja produksi tetapi pada akhirnya mahal bagi perusahaan.
Koeze mengumpulkan orang-orang bagian produksi, penjualan, dan pengiriman dan meminta mereka untuk memperbaiki masalahnya. 'Peningkatan besar datang dengan hanya mengatakan ini benar-benar penting,' katanya. Pada tahun 1998, barang dagangan yang tidak terjual adalah 0.000. 'Nomor yang bisa saya pakai,' katanya. Juga secercah harapan bahwa para pekerjanya, jika diminta, benar-benar dapat membantu menyelesaikan suatu masalah. Perubahan radikal, termasuk pertemuan dua kali sehari untuk menyesuaikan produksi dengan hasil penjualan saat musim liburan memanas, kini telah menurunkan barang dagangan yang tidak terjual menjadi kurang dari $ 150.000, bahkan ketika penjualan hampir dua kali lipat.
JIKA ANDA TIDAK HATI-HATI, SEJARAH BISNIS ANDA AKAN MENJADI TAKDIR ANDA
Scott Koeze telah dipaksa pada usia 28 untuk mengambil alih bisnis ketika ayahnya meninggal tiba-tiba, dan dia memiliki hubungan cinta-benci dengan Koeze Co. sejak itu. Dia selalu memastikan Jeff merasakan kebebasan mutlak dalam memilih karier. Meskipun keduanya sangat berbeda dalam temperamen, mereka mencari teman satu sama lain. Ketika dia masih kecil, Jeff mengingat, ayahnya berangkat kerja pada pukul 5:45 hampir setiap pagi. 'Tetapi jika saya bisa menahannya sampai jam 6, Lagu Looney akan datang, dan dia akan menonton bersamaku selama satu jam.'
berapa harga jacqueline laurita?
Sebagai seorang pemuda, Jeff kadang-kadang pergi ke pabrik dengan ayahnya, menyekop kulit kacang dari pemanggang dan ke dalam karung goni, dan memasukkan tubuhnya yang ramping ke tempat yang sempit untuk memeriksa kotoran hewan pengerat. Tapi Jeff tidak pernah melihat dirinya menjalankan Koeze Co.
Dan itu khusus perusahaan ayahnya. Scott Koeze telah membuat beberapa langkah cerdas. Dia telah menjual lini produk terbesarnya, selai kacang label pribadi (operasi senilai juta), ketika dia menyadari bisnisnya akan diperas oleh konsolidasi supermarket. Dia telah membangun bisnis penjualan kacang dan permen Koeze melalui kelompok komunitas yang melakukan penggalangan dana. Dan dia telah membangun bisnis katalog untuk menyebarkan penjualan secara nasional.
Tapi dia memiliki sentuhan bos gila dalam dirinya. Beberapa minggu setelah dipekerjakan sebagai asisten Scott Koeze 26 tahun lalu, Deborah Owsinski memperkenalkan bos barunya kepada suaminya. ' 'Aku sangat senang bertemu denganmu. Aku mencintai istrimu,'' dia mengingat ucapan Scott. 'Dan dia berbalik dan menanamkan ciuman basah yang besar di mulutku. Semacam itu mengatur nada. Dia sangat lucu. Saya senang bekerja untuk Scott. Dia tidak bisa diprediksi.'
Tidak semua orang tertawa. Tom Lakos, yang menjalankan dua gerai ritel Koeze, keduanya di Grand Rapids, mengingat Scott Koeze menyelinap ke arahnya 'hanya untuk mengetahui bahwa saya tidak bekerja.' Lebih dari sekali, bos meneriaki Lakos dengan saksama, atas berbagai hal, sehingga seorang rekan kerja menangis.
Inkonsistensi menyebabkan disfungsi. Scott Koeze dikenal karena meminta karyawan untuk melihat keinginan terbarunya. Kemudian dia akan melupakannya dan mengungkapkan keterkejutan atau kurangnya minat ketika para pekerja melaporkan kembali kepadanya dengan proposal. Jadi orang-orang mulai mengabaikan permintaannya.
Jeff Koeze, yang tidak menyadari drama kecil ini, bingung ketika, sebagai bos baru, 'Saya meminta orang untuk melakukan sesuatu -- dan mereka tidak mau melakukannya.' Dia baru kemudian mengetahui alasannya. 'Ternyata, itu adalah perilaku yang sepenuhnya logis,' katanya.
Memang, Jeff butuh beberapa waktu untuk menyadari bahwa dia mengalami benturan kepribadian -- bukan dengan individu mana pun tetapi dengan ritual yang sudah mapan di Koeze Co. Ini adalah masalah yang membutakan banyak orang yang memasuki bisnis baru di puncak. Hiperrasional, menurut deskripsinya sendiri, dan terbiasa dengan rekan-rekan universitas yang juga terhubung seperti itu, Jeff mengharapkan para pekerja di Koeze Co. untuk berperilaku serupa.
Tapi mereka telah belajar dari Scott Koeze. 'Saya tidak pernah punya rencana,' kata Scott. 'Saya bangun di pagi hari, dan saya berlari seperti neraka.' Sangat mudah untuk percaya padanya. Hari-hari ini, dia berpakaian seperti koboi, pria kurus bertopi, sepatu bot, dan kemeja snap. Dan dia sepertinya tidak bisa duduk diam di rumahnya sendiri, yang bertengger di atas bukit yang menghadap ke Danau Michigan di Semenanjung Leelanau. Ketika saya berkunjung, dia menyeret saya keluar untuk naik kereta di belakang duo kuda Frisia besar melintasi propertinya yang luas.
Membujuk kuda di setiap belokan, dia mengaku bersalah karena mengelola mikro. 'Saya akan berkata, 'Minggir dan biarkan saya melakukannya,'' katanya. Ketika dia menemukan bahwa pekerjanya telah menyusun panduan untuk menangani keluhan pelanggan, dia memberi tahu mereka, 'Bakar file itu. Saya ingin menangani setiap keluhan.
'Saya punya masalah orang, dan saya tahu itu,' kata Scott Koeze. 'Dan saya tidak bisa membawa bisnis saya selangkah lebih maju. Aku sudah muak dengan bisnis itu.'
Jeff Koeze awalnya membeli saham minoritas dari ayahnya, yang dibiayai selama 10 tahun. Sekitar lima tahun menjalankan perusahaan, yakin dia ingin bertahan, dia membujuk ayahnya untuk menjual kontrol suaranya. 'Kamu tahu seperti aku, orang-orang telah melakukan hal-hal aneh seiring bertambahnya usia,' dia menjelaskan kepada ayahnya. Catatan untuk bagian penjualan itu memiliki lima tahun lagi untuk dijalankan. Jeff sekarang memiliki dua pertiga dari perusahaan, dan orang tuanya memiliki sisanya.
ORANG MENOLAK PERUBAHAN
Jika sesuatu terdengar seperti ide yang cerdas bagi Jeff Koeze, dia biasanya akan mencobanya. Dia selalu seperti itu. Dia memilih untuk pindah sekolah menengah tahun pertamanya, pindah ke Cranbrook, sebuah sekolah asrama swasta di pinggiran kota Detroit, di mana dia tahu dia akan mendapatkan studi yang lebih menantang. Dia tidak takut menjadi anak baru. 'Itu impian setiap siswa sekolah menengah, kan?' dia berkata. 'Kau harus memulai dari awal.'
Menunjukkan kebijaksanaan perubahan, pasti para pekerja Koeze Co. akan menerimanya. Koeze membutuhkan perusahaan untuk menjadi tempat di mana kritik dibagikan dan diterima. Dia membawa seorang kolega North Carolina, psikolog organisasi Roger Schwarz, yang sekarang menjalankan perusahaan konsultannya sendiri. Schwarz menganjurkan bentuk komunikasi yang sangat terbuka antara pebisnis. Tidak ada agenda tersembunyi. Tidak ada serangan diam-diam dalam rapat. Teorinya bisa sangat mengganggu orang-orang yang berkuasa, karena dia berpendapat bahwa para pemimpin, dengan komunikasi yang buruk (menyimpan kritik di antara sesendok pujian yang tidak tulus atau mengajukan pertanyaan tentang subjek yang sensitif tanpa terlebih dahulu menjelaskan alasannya), sering kali menyebabkan perilaku bawahan (kegagalan untuk mendengar kritik, penolakan untuk menyampaikan berita buruk secara sukarela) yang paling membuat mereka kesal.
Ketika Schwarz meminta para manajer Koeze untuk menulis laporan tentang konflik yang mereka alami satu sama lain, sebuah latihan dalam membedah kebiasaan berbicara yang tidak produktif, beberapa orang menolak. Mereka memandang metode Schwarz sebagai BS dan tidak liar membuka luka lama. Satu menolak untuk berpartisipasi. Koeze tidak melihat apa masalahnya. 'Satu-satunya risiko adalah seseorang akan mulai menangis,' katanya.
Dan meskipun Schwarz menganggap Jeff Koeze sebagai salah satu kliennya yang paling setia pada metode -- 'Jeff dengan mudah menjadi sembilan atau 10' dalam skala 10 poin -- Koeze hingga hari ini merasa krunya berjinjit di sekitar topik yang sulit. 'Terlepas dari semua pelatihan kami,' tulis Koeze sebagai bagian dari studi kasus untuk salah satu buku pegangan Schwarz, 'Saya baru-baru ini menggambarkan penghindaran penyampaian informasi negatif mengenai kinerja orang lain sebagai ciri inti budaya Koeze.' Tanpa diskusi bebas, bagaimana dia bisa membuat stafnya merangkul berbagai cara berbisnis?
Koeze membawa seorang profesor filsafat lokal, Michael De-Wilde, yang menggunakan literatur untuk mengajak berbagai kelompok, termasuk tahanan, untuk mendiskusikan situasi mereka. Di Koeze, DeWilde menugaskan Steinbeck's Dari tikus dan manusia . Para pekerja segera membandingkan satu sama lain dengan karakternya. 'Kamu seperti Lennie' (pekerja lemah mental yang tidak tahu kekuatannya sendiri), salah satu karyawan Koeze dengan blak-blakan memberi tahu yang lain. DeWilde mengatakan latihan itu membantu dua pekerja menyadari bahwa mereka ingin meninggalkan Koeze, dan itu mengurangi masalah di toko produksi.
Pada tahun 2004, DeWilde membantu Koeze menghadapi masalah layanan di toko ritelnya. Para pekerja terlalu pasif dalam melayani -- mereka berkemah di belakang konter daripada berkeliaran di toko untuk melibatkan pelanggan yang ragu-ragu. Dan mereka terlalu agresif dalam menangani keluhan; mereka enggan memberikan sebotol kacang baru kepada pelanggan yang tidak senang. Tidak ada masalah yang besar, tetapi Koeze tahu setiap kegagalan untuk menyelesaikan keluhan demi kepentingan pelanggan akan berisiko kehilangan orang itu untuk selamanya. Dan penjualan tidak akan meningkat dengan sendirinya -- pekerja ritelnya perlu menjual.
Koeze meminta DeWilde untuk memperbaiki masalah layanan, dan dengan cara yang akan membuatnya tidak dikejutkan oleh masalah untuk kedua kalinya. Selama 10 bulan, para pekerja ritel bertemu setiap minggu - dalam sesi dua jam, dibayar penuh - dan berbagi ide dan frustrasi mereka. Marcia Huber, yang telah bekerja hampir satu dekade di toko Koeze, mengatakan pelatihan awalnya 'tidak ada apa-apanya.' Dia tahu siapa yang harus dihubungi jika ada masalah tetapi tidak diberi tahu bagaimana cara menyelesaikan masalah. Pelanggan yang kadang-kadang kesal, kemudian, merupakan sumber kekhawatiran besar bagi dia dan orang lain.
Dengan bantuan DeWilde, wiraniaga memutuskan bahwa tidak apa-apa, ketika seorang pelanggan mengetuk pintu setelah waktu tutup, untuk membiarkannya masuk; pelanggan dapat mencicipi apa pun di toko; dan jika pelanggan tidak puas dengan sesuatu, staf harus menggantinya secara gratis dan tanpa pertanyaan. 'Itu memang menghilangkan banyak kecemasan saat melihat seseorang berjalan melewati pintu dengan tas Koeze,' kata Huber.
Saat bertemu DeWilde, dia berkata, 'Awalnya kami terintimidasi oleh pendidikannya.' Namun seiring berjalannya waktu, dia menambahkan, 'Saya merasa sangat senang bahwa perusahaan akan mengerahkan banyak upaya. Itu membangun kepercayaan diri kami.'
Namun, perubahan sering kali datang terlalu lambat untuk menyesuaikan diri dengan Jeff Koeze.
KADANG, BOSS PERLU BERUBAH
Pada tahun keenam atau ketujuh di Koeze Co., Jeff mengatakan, dia merasakan 'banyak frustrasi pribadi.' Menjadi bos, ia menyadari, sering kali berarti mendelegasikan kepada orang-orang dengan keterampilan yang lebih rendah dari Anda sendiri. Itu juga berarti banyak dari perusahaan Anda sendiri yang tersembunyi bagi Anda, karena para pekerja tidak membagikan banyak hal yang mereka ketahui. Masalah-masalah itu, tentu saja, tidak bisa diperbaiki oleh bos. Dia bertanya-tanya apakah dia harus menjual.
'Saya tidak cocok untuk ini atau bisnis apa pun,' kenang Koeze sambil berpikir. 'Ada hal-hal yang harus diperbaiki tentang saya. Saya mungkin rasional untuk suatu kesalahan.' Sebagai seorang sarjana di North Carolina, dia telah berkembang di Chi Psi, persaudaraan paling kutu buku di sekolah. Karena gaya debatnya yang blak-blakan, saudara-saudaranya memilihnya sebagai 'Yankee paling menyebalkan' selama tujuh semester berturut-turut.
'Dia senang mendapatkan penghargaan itu,' kata Donald Beeson, saudara Chi Psi. 'Dia sangat langsung.'
Sebagai seorang profesor, di antara rekan-rekannya, Koeze beroperasi di bawah asumsi bahwa argumen terbaik memenangkan poin tertentu. 'Otoritas formal jarang digunakan,' katanya. Inheren dalam pendekatan itu adalah keyakinan bahwa orang tidak boleh diberi tahu apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, mereka harus diajari untuk memutuskan apa yang harus dilakukan.
Tetapi pendekatan itu asing bagi para pekerja di Koeze Co. Dibutuhkan bantuan dari Schwarz, DeWilde, dan lainnya, tetapi Koeze akhirnya menyadari 'betapa tidak mungkinnya saya dapat mendebat orang untuk melakukan sesuatu dengan cara saya. . Bagian lainnya adalah keengganan saya sendiri untuk menggunakan otoritas.'
Memang, dia terkadang harus hanya memberi perintah. Dia harus berhenti meneliti dan hanya membuat keputusan. 'Dia akan menjadi sangat anal pada angka, dia akan menganalisisnya secara berlebihan,' kata Paul Bernhard, seorang akuntan yang menasihati Scott dan Jeff Koeze tentang masalah suksesi.
Jadi, Koeze memang berubah. Dia mengambil beberapa obat Roger Schwarz yang telah dia resepkan untuk orang lain: Dia mulai berbagi pemikirannya, dan itu membuat orang merasa nyaman. Atas desakan DeWilde, dia juga menjadi lebih sabar. Dan Koeze mendengarkan dan mengubah pidatonya sendiri. Dia menyadari bahwa dia membingungkan orang dengan berdebat secara verbal dengan dirinya sendiri tentang masalah yang akan dia perintahkan. 'Ini diperparah oleh kebiasaan saya berpikir keras,' katanya. 'Di suatu tempat di sini, ada perintah. Itu saja yang mereka dengarkan. 'Kapan Anda akan memberitahu saya apa yang harus dilakukan?' '
Dan Koeze berhenti mendambakan pekerja yang tidak mampu dia bayar dan malah berinvestasi pada pekerja yang dia miliki. 'Kami tidak mampu untuk menyewa orang-orang mewah,' katanya. 'Tapi kita membutuhkan mereka.' Dia belajar untuk mengenali ciri-ciri pada pekerjanya yang ada -- kompulsif, rasa ingin tahu -- yang diterjemahkan ke dalam keterampilan bisnis. Ketidakpuasannya, dia memutuskan, 'terutama hanya saya yang menjadi kurang ajar dengan orang-orang.'
BAGAIMANA ANDA MENJALANKAN HIDUP ANDA MEMPENGARUHI BAGAIMANA ANDA MENJALANKAN BISNIS ANDA
Saat ia menetap di Koeze Co., Jeff Koeze sangat terlibat dalam kegiatan di luar, beberapa di antaranya sangat mirip dengan menjalankan bisnis. Dia melayani di dewan kelompok antitembakau, dan dia berada di ruang depan gerejanya. Direktur kreatifnya, Martin Andree, meyakinkan Koeze bahwa dia terlalu memaksakan diri. 'Masyarakat dan keluarga bergantung padamu,' Andree memberitahunya. 'Kau harus menjaga dirimu sendiri.'
Mike Redman, mantan eksekutif Steelcase yang bertemu Koeze di ruang depan gereja dan kemudian bekerja di Koeze Co., juga memperingatkan bos barunya, 'Jika Anda ingin mengembangkan hal ini, Anda harus mengorbankan sebagian dari hal-hal luar ini.'
Koez mendengarkan. Dia melepaskan kursi dewannya dengan kelompok antitembakau pada tahun 2002 dan mengurangi komitmen lainnya. Dia melakukan hobi yang menjernihkan pikiran seperti menembak skeet dan beternak lebah (masih membiarkan dirinya setumpuk buku tentang topik semacam itu). Perubahan itu memberinya lebih banyak energi untuk menangani proyek-proyek yang tampaknya terlalu sulit. Dia meluncurkan kembali bisnis selai kacang, tetapi sebagai merek premium, Cream-Nut, dijual di pengecer kelas atas. Dia akhirnya mendapatkan rencana strategis tertulis, pada tahun 2007.
DITERAPKAN SELAMA WAKTU, KETERAMPILAN BERPIKIR KRITIS BERHASIL
Saat dia menjadi lebih sabar, dia menyadari bahwa beberapa pekerja sebenarnya telah tumbuh. Debbie Stokes, seorang karyawan lama, ingat bertanya-tanya, pada saat kedatangan Jeff, 'Siapa geek dengan dasi kupu-kupu?' Tetapi seiring berjalannya waktu, dia melihat semangat yang sama, dan dia mengerti bahwa dorongan kompulsifnya sendiri untuk berorganisasi sekarang dapat dilepaskan di kantor. 'Menyenangkan untuk mengatur semua proses baru ini,' katanya.
Koeze Co. menjadi lebih pintar. Banyak menjalankan bisnis adalah hal-hal berbasis proyek beberapa pengusaha cukup sering melakukan untuk benar-benar menguasai. Membaca membantu Koeze dan karyawannya melakukan serangkaian perbaikan besar.
Katalog pesanan melalui pos, 30 hingga 40 item dalam 12 halaman ketika Jeff tiba, mencapai 100 item tahun ini, pada 28 halaman. Jutaan eksemplar dikirim keluar dengan membawa sekitar 70 kode kunci, yang memungkinkan perusahaan melacak penjualan berdasarkan sampul, hari-hari ketika katalog dikirimkan, dan milis sewaan mana yang digunakan.
emory gordy, jr.
Sistem telepon baru sedang diinstal. Sebelum perusahaan menandatangani kontrak, Deborah Owsinski, sekarang seorang eksekutif, membaca topik tersebut dan kemudian membuat permintaan proposal 10 halaman. Itu menyerupai sesuatu yang akan dikeluarkan oleh perusahaan yang jauh lebih besar, kata Mike Borowka, direktur pengembangan bisnis di Quantum Leap Communications, vendor yang memenangkan kontrak. 'Mereka memiliki semua storyboard, seluruh proses ini. Ini sedikit mengintimidasi,' kata Borowka.
Koeze meminta Owsinski untuk meneliti pembayaran insentif. Dia telah melakukannya beberapa kali untuk Scott Koeze, hanya untuk melihat pekerjaannya diabaikan. Tapi dia membaca lagi dan menjadi terpikat pada sebuah buku, Dihukum dengan Hadiah , oleh Alfie Kohn, yang menentang insentif individu untuk anak-anak, pelajar, dan pekerja. Dia membujuk Koeze untuk menerapkan rencana bagi hasil tanpa bonus individu. Ini menghargai kinerja kolektif. 'Saya tidak akan menjalankan bank investasi dengan cara ini,' kata Koeze. 'Tapi itu berhasil untuk kita.'
Memperbaiki call center pada tahun 2007 mungkin merupakan waktu terbaik Jeff Koeze. Sampel pesanan yang diambil menunjukkan bahwa 35 persen yang mengganggu mengandung kesalahan: nama kepala putih diketik sebagai sial ; salam hadiah dengan cinta kita diterjemahkan sebagai tanpa cinta . Mereka ditangkap sebelum mereka pergi. Siapa yang tahu apa yang tidak tertangkap?
Koeze Co. memiliki manual pelatihan setebal 550 halaman untuk lusinan pekerja sementara yang dipekerjakannya setiap musim gugur untuk staf call center, dan beberapa mendapatkan pelatihan berbayar hingga tujuh minggu untuk 10 minggu kerja produktif mereka. Tapi ada sejarah pertumpahan darah antara auditor dan supervisor yang mengoreksi kesalahan pesanan dan mereka yang menerima pesanan.
Semua pengukuran di dunia tidak akan memperbaikinya. Jadi Jeff Koeze mempekerjakan Marybeth Atwell, seorang pekerja sosial klinis dengan pengalaman bisnis minimal, untuk menasihati kelompok yang berlawanan. Seperti yang dilakukan Schwarz, dia memeriksa pola bicara. Auditor dan supervisor berdiri di depan pengambil pesanan, dan dia menyarankan untuk duduk di sebelah mereka untuk membahas kesalahan. Auditor dan supervisor cenderung memberi perintah ('Saya perlu berbicara dengan Anda') daripada bertanya ('Apakah Anda punya waktu sebentar?'). Dan mereka menyuarakan kekesalan ('Anda membuat kesalahan yang sama yang Anda buat kemarin. Apa masalahnya di sini?') alih-alih saran yang membangun ('Saya perhatikan Anda membuat kesalahan ini beberapa kali. Bisakah Anda kembali dan memeriksa bagaimana Anda melakukan ini? ?').
Para penerima pesanan, banyak yang kembali dari tahun-tahun sebelumnya di Koeze, juga membutuhkan pandangan baru. 'Jika Anda memulai dinamika dalam kelompok membenci supervisor, maka tidak ada yang diuntungkan,' kata Atwell kepada mereka. 'Banyak dari orang-orang ini menganggur dan sangat menginginkan pekerjaan,' katanya. 'Jadi mereka membawa banyak frustrasi mereka sendiri.'
Kesalahan pengambilan pesanan menurun hingga 10 persen, dan hampir semua kesalahan diketahui sebelum pengiriman.
BISNIS CERDAS LEBIH DARI SEKEDAR MENGUNTUNGKAN
Perusahaan jambu mete, setelah belasan tahun, memiliki kemiripan yang kuat dengan pemiliknya. Terobsesi dengan angka tapi penyayang. Dan pintar. Dalam percakapan panjang, DeWilde, profesor filsafat, dan Koeze, pria jambu mete, berbicara tentang gagasan Aristoteles tentang persahabatan: mengelilingi diri Anda dengan orang-orang yang menantang Anda untuk menjadi yang terbaik. Bagi Jeff Koeze, bisnis adalah teman itu -- atau, dalam kata-kata DeWilde, 'jalan baginya untuk menjadi apa yang dia inginkan.' Koeze, dia menambahkan, 'ingin pergi bekerja di pagi hari. Itu tidak selalu terjadi ketika saya bertemu dengannya.'
Dan Koeze mengatakan dia ingat nasihat ayahnya -- bahwa Anda tidak bisa belajar menjalankan bisnis dengan membaca buku. 'Saya kira saya akan mengatakan Anda bisa, dengan membaca banyak dan banyak buku, dan kemudian menjalankannya.'
Jeff Bailey adalah seorang penulis yang tinggal di Chicago.
