Jim Collins mengatakan bahwa pada tahun 1994 ketika dia dan rekan penulisnya, Jerry Porras, sedang menulis buku mani Built to Last, mereka memperdebatkan apa yang disebut tujuan jangka panjang ambisius yang menggembleng perusahaan yang sukses. Porras menyukai sesuatu yang bisnis dan sopan, seperti misi perusahaan. Collins menyodorkan istilah yang dengan gamblang menyampaikan kegembiraan, energi, dan keberanian mendorong amplop yang dibangkitkan oleh upaya semacam itu. Dia menang, dan BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) muncul di leksikon manajemen.
Inc. Editor-at-Large Leigh Buchanan berbicara kepada Collins tentang wirausahawan yang membangun seluruh perusahaan mereka di sekitar BHAG.
kekayaan bersih kementerian perhubungan
Bagaimana perusahaan yang mengejar BHAG berbeda dari yang lain?
Kekuatan BHAG adalah membuat Anda tidak berpikir terlalu kecil. BHAG yang hebat mengubah kerangka waktu dan secara bersamaan menciptakan rasa urgensi. Ini adalah paradoks yang nyata. Jadi di satu sisi, Anda tidak akan menyelesaikan BHAG dalam tiga tahun. Anda tidak akan menyelesaikannya dalam lima tahun. BHAG yang benar-benar bagus mungkin memiliki panjang minimum sekitar satu dekade, dan banyak yang membutuhkan waktu lebih lama dari itu. Dua dekade. Tiga dekade. Jadi kerangka waktu meluas ke tempat Anda tidak lagi mengelola untuk seperempat tetapi untuk seperempat abad.
Di sisi lain, karena sangat besar dan sangat berani dan berbulu, hal itu meningkatkan rasa urgensi. Anda melihatnya dan berkata, Ya ampun, jika kita ingin membawa dunia ke era jet atau mengubah pendidikan atau meletakkan komputer di setiap meja, maka kita harus mulai bekerja hari ini dengan tingkat intensitas yang pantang menyerah. Karena satu-satunya cara Anda dapat mencapai sesuatu yang besar adalah intensitas dan fokus yang benar-benar terobsesi, monomaniak, luar biasa yang dimulai hari ini dan berlanjut besok dan hari berikutnya dan hari berikutnya dan hari berikutnya selama 365 hari dan kemudian selama 3.650 hari--itulah bagaimana Anda melakukannya.
Juga, salah satu peran BHAG adalah jika itu benar-benar bagus dan cukup besar, Anda tidak dapat mencapainya jika, dalam prosesnya, Anda tidak membangun perusahaan yang hebat, organisasi yang hebat. Jika Anda memikirkan kembali misi bulan, NASA harus benar-benar beroperasi pada tingkat yang luar biasa untuk mencapai itu. Henry Ford mencoba mendemokratisasi mobil, yang membutuhkan perusahaan yang dikelola dengan sangat baik. Di Teach for America Wendy Kopp mencapai BHAG-nya dengan membangun sistem, membangun organisasi, membangun cara mengajar, membangun budaya, merekrut. BHAG membantu Anda membangun perusahaan yang hebat. Karena jika Anda tidak memiliki perusahaan yang hebat, Anda tidak dapat mencapai BHAG.
Apakah ada perbedaan antara perusahaan yang didirikan untuk mengejar BHAG dan perusahaan yang mengadopsi BHAG seiring berjalannya waktu?
Saya tidak yakin benar-benar ada banyak perbedaan. Mulai dari nol dengan ide membangun perusahaan yang hebat sebenarnya adalah BHAG itu sendiri. Sebagian besar perusahaan besar yang bertahan lama meningkatkan tujuan mereka saat mereka berjalan dan mulai mendapatkan daya tarik. Beberapa perusahaan yang sangat berpengaruh mulai memecahkan masalah tepat di depan mereka dan kemudian menemukan seberapa besar kontribusi potensial dari pemecahan masalah itu. Dan mereka menyadari bahwa mereka bisa mencapai itu. Sangat sering bagi perusahaan itu organik bagaimana mereka masuk ke dalamnya. Saya pikir seluruh pola pikir kewirausahaan diresapi dengan perspektif BHAG.
Bagaimana Anda menilai apakah BHAG Anda memiliki tingkat ukuran, rambut, dan keberanian yang sesuai?
Kami memiliki sejumlah alat untuk membantu Anda menentukan apakah Anda memiliki BHAG yang baik. Salah satu yang menarik adalah, apakah Anda percaya bahwa perusahaan memiliki peluang kurang dari 100% untuk mencapainya, tetapi organisasi dapat mencapainya jika berkomitmen penuh? Peluang 50% hingga 70% untuk mencapainya sangat ideal. Tidak 100%. Tidak seperti 10% - astaga, jika kita melakukan segalanya dengan benar dan semuanya berjalan sesuai keinginan kita, kita memiliki peluang 10% untuk mencapai BHAG ini. Peluang 50% hingga 70% lebih baik dari 100% dan lebih baik dari 10%.
Elemen kunci lainnya adalah apakah itu memerlukan langkah kuantum dalam kemampuan Anda sendiri? Karena, pada akhirnya, tujuan dari BHAG adalah untuk membuat organisasi Anda menjadi lebih baik. Ini memaksa Anda untuk meningkat secara dramatis karena jika tidak, Anda tidak akan dapat mencapainya. Ini adalah mekanisme untuk merangsang kemajuan. Juga, dalam 25 tahun Anda akan tahu jika Anda telah mencapainya? Bisakah Anda melihatnya dan berkata, ya, kami benar-benar melakukannya? Jika Anda tidak tahu apakah Anda telah mencapainya, itu tidak akan menjadi BHAG yang membantu.
Saya selalu menganggap BHAG sebagai ide manajemen modern. Tapi, tentu saja, kami memilikinya sepanjang sejarah.
Saya ingat pernah seseorang berargumen bahwa kami bukanlah orang pertama yang mengemukakan gagasan BHAG. Dan saya katakan saya tidak berpikir ada di antara kita yang dapat mengklaim bahwa gagasan BHAG adalah sesuatu yang baru bagi dunia. Pertanyaannya kemudian adalah: Menurut Anda seberapa jauh ke belakang BHAG? Setidaknya bagi Musa, jika Anda memikirkannya. BHAG telah ada untuk waktu yang sangat lama. Dalam sejarah industri, pikirkan Henry Ford. Kami akan mendemokratisasikan mobil. Pada tahun 1925 ada sebuah perusahaan kecil kecil bernama Computing, Tabulating and Recording Company. Tom Watson mengubah nama menjadi The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. menulis tentang melihat ayahnya dan berpikir, maksudmu bahwa perusahaan kecil? Tapi Watson menetapkan BHAG bahwa itu akan menjadi THE International Business Machines Corporation. Yang tentu saja melakukannya.
Apa yang membedakan para pemimpin yang digerakkan oleh BHAG?
Pemimpin berorientasi BHAG sejati kurang tertarik pada kesuksesan. Anda lebih tertarik pada rasa sakit yang menggembirakan dari perjalanan itu. Anda tidak akan langsung mendapatkan kepuasan atas pencapaian tersebut. Anda akan tenggelam di dalamnya dan bekerja dan menderita untuk waktu yang lama - cara seniman menderita. Anda harus menikmati rasa ketidaknyamanan yang berkepanjangan itu. Ini adalah pencarian, ini adalah pelatihan, ini adalah pertumbuhan, itu mendorong diri Anda sendiri. Anda benar-benar turun dari itu. Jika Anda berpikir berdiri di puncak tebing adalah tempat kegembiraan, Anda tidak memahaminya. Kegembiraan yang sebenarnya adalah dalam semua rasa sakit dan pertumbuhan dan penderitaan dan kreativitas yang dibutuhkan jauh sebelum Anda mencapai puncak.
Prestasi sangat singkat dalam hal bagaimana perasaan Anda. Orang-orang BHAG sejati agak tersesat tanpa hal yang mendorong mereka, hal yang dapat mereka lemparkan ke dalamnya. Ini memberikan konstruksi pengorganisasian untuk kehidupan mereka. Anda bangun setiap pagi dan bangun dari tempat tidur dan itu berdiri di sudut dengan kaki besar berbulu dan mata besar yang bersinar--BHAG. Anda pergi tidur di malam hari dan tepat sebelum Anda menutup mata, Anda melihat di sudut sana dengan kaki besar berbulu dan mata besar yang bersinar--BHAG. Itu tinggal bersamamu.
Apakah BHAG mempengaruhi hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin?
Kalian telah menulis banyak tentang ketergantungan pada pendiri dan kios pasca-pendiri. Salah satu cara untuk menyiasatinya adalah dengan membuat masyarakat loyal kepada BHAG daripada loyal kepada pemimpin. Memiliki tujuan yang jauh lebih besar dari pemimpin dan tidak dapat dicapai selama masa jabatan pemimpin, sehingga setelah pemimpin pergi tetap memberikan momentum tersendiri. Anda berkata, Lihat, Anda tidak membutuhkan saya. Anda memiliki tujuan. Jika BHAG adalah mercusuar dan inspirasi, maka bisnis jauh lebih tahan lama. Misi bulan adalah salah satu BHAG yang hebat, tetapi orang yang mengartikulasikan tujuan itu secara tragis diambil dari kami pada tahun 1963. Namun tujuannya tetap berjalan. Saya pikir itu adalah sesuatu yang sangat keren untuk dipahami oleh para pengusaha.
daniel j gregory suami martha maccallum
Saya menghabiskan beberapa hari terakhir dengan Tommy Caldwell, pemanjat tebing terhebat dari generasi kita. Tommy telah melakukan lebih banyak pendakian gratis daripada siapa pun. Ada sekitar setengah lusin rute yang dia lakukan yang bahkan tidak ada yang mengulanginya. Selama empat tahun ia telah mengerjakan pendakian yang akan menjadi pendakian tersulit di dunia. Orang-orang di komunitas pendakian sulit memahami betapa ekstremnya hal ini. Saya bertanya kepadanya, Apa yang membuat Anda terus melakukan ini? Bagaimana perasaan Anda jika, pada akhirnya, Anda tidak berhasil? Dan dia berkata, Setiap langkah membuat saya tumbuh dan membuat saya lebih kuat dan membuat setiap pendakian lainnya terlihat relatif mudah. Dan jika saya tidak berhasil, maka saya telah memberikan hadiah kepada generasi mendatang. Saya telah menunjukkan jalan bagi mereka. Saya pikir dia mungkin akan berhasil. Namun yang menarik adalah sebagai seorang pendaki ia memiliki filosofi yang sama dengan para pengusaha tersebut. Saya akan menempatkan diri saya di luar sana. Aku akan didorong begitu keras. Dan pada akhirnya, yang mungkin terjadi adalah menjadi inspirasi bagi generasi penerus yang akan mengambilnya dari sana.
