Manajemen penjualan mengacu pada administrasi penjualan pribadi lini produk perusahaan. Ini mencakup perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian program penjualan, serta merekrut, melatih, memotivasi, dan mengevaluasi anggota tenaga penjualan. Dalam bisnis kecil, berbagai fungsi ini dapat dilakukan oleh pemilik atau manajer penjualan. Peran mendasar dari manajer penjualan adalah untuk mengembangkan dan mengelola program penjualan yang secara efektif berkontribusi pada tujuan organisasi. Manajer penjualan untuk bisnis kecil kemungkinan akan memutuskan berapa banyak tenaga penjualan yang akan dipekerjakan, cara terbaik untuk memilih dan melatih mereka, kompensasi dan insentif seperti apa yang digunakan untuk memotivasi mereka, jenis presentasi apa yang harus mereka buat, dan bagaimana fungsi penjualan seharusnya. terstruktur untuk kontak maksimum dengan pelanggan.
Manajemen penjualan hanyalah salah satu aspek dari bauran pemasaran perusahaan secara keseluruhan, yang mencakup strategi yang terkait dengan 'empat P': produk, penetapan harga, promosi, dan tempat (distribusi). Tujuan yang terkait dengan promosi dicapai melalui tiga fungsi pendukung: 1) periklanan, yang meliputi surat langsung, radio, televisi, dan iklan cetak, antara lain media; 2) promosi penjualan, yang meliputi alat-alat seperti kupon, rabat, kontes, dan sampel; dan (3) penjualan pribadi, yang merupakan domain dari manajer penjualan.
Meskipun peran manajer penjualan dalam lingkup multidisiplin, tanggung jawab utama mereka adalah: 1) menetapkan tujuan untuk tenaga penjualan; 2) perencanaan, penganggaran, dan pengorganisasian program untuk mencapai tujuan tersebut; 3) pelaksanaan program; dan 4) mengendalikan dan mengevaluasi hasil. Bahkan ketika tenaga penjualan sudah ada, manajer penjualan kemungkinan akan melihat tanggung jawab ini sebagai proses berkelanjutan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan perubahan internal dan eksternal.
PENETAPAN TUJUAN
Penetapan tujuan biasanya didasarkan pada tujuan penjualan perusahaan secara keseluruhan, yang dimodifikasi oleh campuran produk yang akan dipindahkan. Secara keseluruhan tujuan penjualan harus dipenuhi, tentu saja, tetapi keseimbangan juga harus dijaga. Sebuah perusahaan yang membuat tiga jenis kapal yang berbeda, misalnya, model dengan harga tertinggi memiliki margin keuntungan tertinggi tetapi kapal dengan harga terendah paling mudah untuk dijual, tujuannya akan terstruktur untuk memindahkan sebanyak mungkin kapal dengan harga tertinggi. model mungkin. Keseimbangan antar wilayah juga memasuki proses penetapan tujuan. Penjualan ke beberapa daerah mungkin lebih sulit (jauh lebih sedikit danau) tetapi perlu untuk mempertahankan total volume perusahaan. Jika beberapa baris dijual (tenda dan trailer, misalnya), sasaran yang berbeda akan berlaku untuk setiap kategori. Penetapan tujuan akan tergantung pada bauran produk. Dalam kasus biasa, sejarah masa lalu akan menjadi panduan dan tujuan akan ditetapkan berdasarkan sejarah—dan keinginan untuk mengubah kinerja masa lalu—dengan mengangkat semua penjualan, penjualan dengan margin tinggi, menciptakan penjualan untuk produk baru, dll.
PERENCANAAN, PENGANGGARAN, DAN PENGORGANISASIAN
Setelah tujuan ditetapkan, manajer penjualan dapat menerima, atau diminta untuk mengubah, pendekatan umum terhadap penjualan pada tahun berjalan. Baik pola yang sedang berlangsung maupun yang baru memerlukan penganggaran dan, kadang-kadang, perubahan pada organisasi. Masalah struktural mendasar yang terlibat seperti saluran distribusi, kekuatan yang akan dikerahkan, dan program penjualan (insentif, jadwal penetapan harga, program periklanan kooperatif, dll.) yang akan digunakan. Sebuah perusahaan, misalnya, mungkin terlibat dalam membuat transisi dari penjualan langsung menggunakan cabang penjualannya sendiri sebagai distributor ke menggunakan distributor independen. Proses perencanaan di tahun pertama mungkin melibatkan menemukan dan memulai tiga distributor baru dan menutup dua cabang perusahaan dan merelokasi tenaga penjualan terbaiknya. Dalam operasi lain, tujuannya mungkin hanya memerlukan penambahan empat tenaga penjualan baru dan melatih mereka. Dalam kasus lain, perusahaan mungkin telah memutuskan untuk mendistribusikan sebagian produksinya melalui 'Kotak Besar', sehingga menciptakan niat buruk di antara pengecer layanannya—dan akibatnya telah memutuskan untuk menawarkan kepada pengecer program penjualan yang lebih menarik, harga yang lebih tinggi. partisipasi iklan -op, dan diskon tinggi pada empat kesempatan jika mereka mengadakan penjualan musiman. Akhirnya, dalam kasus lain, tidak ada perubahan besar yang akan segera terjadi, tetapi anggaran tetap harus dirumuskan, pensiunan tenaga penjualan diganti, dan program yang diluncurkan di masa lalu dilanjutkan.
Untuk start-up, tentunya organisasi penjualan harus dibangun dari awal setelah struktur umumnya sudah ditentukan. Dalam situasi seperti itu, perencanaan, penganggaran, dan pengorganisasian mengambil dimensi yang agak berat. Pendekatan yang ideal adalah berkonsentrasi pada perekrutan tenaga penjualan terbaik, membawa mereka secepat mungkin, dan kemudian menggunakannya untuk membantu proses.
PENERAPAN
Implementasi rencana akan memiliki penekanan yang berbeda tergantung pada apakah operasi sudah berjalan atau perlu dibangun atau dibangun kembali. Perekrutan, pelatihan, dan pengaturan kompensasi adalah kegiatan implementasi utama dari start-up atau ekspansi. Begitu juga merancang wilayah penjualan dan menetapkan sasaran penjualan untuk masing-masing wilayah.
Merekrut
Merekrut tenaga penjualan idealnya membutuhkan pemahaman tentang pelanggan dan pasar, paling tidak aspek fisiknya, waktu perjalanan yang diperlukan untuk mencapai titik yang ditargetkan, dan jenis penjualan yang terlibat. Manajer penjualan yang berpengalaman biasanya membawa keterampilan seperti itu ke dalam pekerjaan atau, jika didatangkan dari bidang yang berbeda, akan melakukan beberapa kunjungan lapangan awal untuk merasakannya.
Manajer dapat mencari kandidat melalui iklan, perekrutan perguruan tinggi, sumber perusahaan, dan agen tenaga kerja. Sumber tenaga penjualan lain yang sangat baik adalah—tenaga penjual lainnya. Di bidang ini, menjadi satu berarti mengetahui satu. Perekrutan penjualan memiliki karakteristik khusus yang sulit dijelaskan dalam istilah analitis—terutama dalam lingkungan bisnis kecil di mana hubungan cenderung lebih dekat. Namun, memang, di semua bidang penjualan, manajer sangat bergantung pada pengalaman penjualan mereka untuk menemukan orang yang memiliki bakat khusus. Generalisasi berbahaya, tetapi tenaga penjualan yang baik memiliki keterampilan komunikasi yang baik, menikmati kontak manusia, disiplin, dapat menoleransi penolakan dengan humor yang baik, menanggapi penghargaan, dan memiliki tingkat energi yang tinggi—sering kali dibutuhkan karena penjualan mungkin melelahkan, mungkin memerlukan banyak berjam-jam berdiri, dan kadang-kadang upaya fisik dalam mendemonstrasikan produk. Dalam penjualan teknis, latar belakang teknik sering diperlukan selain ciri kepribadian yang disukai. Generalisasi berbahaya karena orang-orang yang berpengalaman dalam bisnis ini tahu bahwa seringkali orang-orang yang secara lahiriah paling tidak mungkin berubah menjadi produsen hebat sedangkan mereka yang tampak ideal gagal total. Tidak semuanya dapat ditentukan dengan melakukan tes kepribadian. Tenaga penjualan yang baik memiliki kesamaan dengan pengusaha; kedua kategori ini terkenal beragam.
Latihan
Setelah merekrut tenaga penjualan yang sesuai, manajer harus menentukan berapa banyak dan jenis pelatihan apa yang akan diberikan. Sebagian besar pelatihan penjualan menekankan pada pengetahuan produk, perusahaan, dan industri. Faktanya, hanya sekitar 25 persen dari rata-rata program pelatihan perusahaan yang membahas teknik penjualan. Karena biayanya yang tinggi, banyak usaha kecil mencoba membatasi jumlah pelatihan yang mereka berikan. Biaya rata-rata pelatihan seseorang untuk menjual produk industri, misalnya, biasanya melebihi .000. Manajer penjualan dapat memperoleh banyak manfaat dengan program pelatihan yang kompeten. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa pelatihan mengurangi pergantian karyawan, sehingga menurunkan biaya efektif untuk mempekerjakan pekerja baru. Pelatihan yang baik juga dapat meningkatkan hubungan pelanggan, meningkatkan moral karyawan, dan meningkatkan penjualan. Metode pelatihan umum termasuk kuliah, studi kasus, bermain peran, demonstrasi, pelatihan di tempat kerja, dan kursus belajar mandiri. Idealnya, pelatihan harus menjadi proses berkelanjutan yang terus memperkuat tujuan perusahaan.
Kompensasi
Setelah tenaga penjualan berada di tempatnya, manajer harus merancang cara untuk memberi kompensasi kepada individu. Sistem kompensasi yang ideal mencapai keseimbangan antara kebutuhan orang (pendapatan, pengakuan, prestise, dll) dan tujuan perusahaan (mengendalikan biaya, meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan arus kas, dll), sehingga seorang tenaga penjualan dapat mencapai keduanya melalui cara yang sama. Sebagian besar pendekatan kompensasi tenaga penjualan menggunakan kombinasi gaji dan komisi atau gaji dan bonus. Gaji memberi manajer penjualan kendali tambahan atas aktivitas wiraniaga, sementara komisi memberi wiraniaga motivasi lebih besar untuk menjual.
Meskipun imbalan finansial adalah sarana utama untuk memotivasi pekerja, sebagian besar organisasi penjualan juga menggunakan teknik motivasi lainnya. Manajer penjualan yang baik menyadari bahwa tenaga penjualan memiliki kebutuhan selain kebutuhan dasar yang dipenuhi oleh uang. Misalnya, mereka ingin merasa bahwa mereka adalah bagian dari tim pemenang, bahwa pekerjaan mereka aman, dan bahwa upaya dan kontribusi mereka terhadap organisasi diakui. Metode untuk memenuhi kebutuhan tersebut termasuk kontes, liburan, dan hadiah berbasis kinerja lainnya, di samping manfaat perbaikan diri seperti biaya kuliah untuk sekolah pascasarjana. Alat lain yang biasa digunakan manajer untuk merangsang tenaga penjualan mereka adalah kuota. Kuota, yang dapat ditetapkan untuk faktor-faktor seperti jumlah panggilan yang dilakukan per hari, pengeluaran yang dikonsumsi per bulan, atau jumlah pelanggan baru yang ditambahkan setiap tahun, memberikan standar kepada wiraniaga yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan.
Merancang Wilayah dan Mengalokasikan Upaya Penjualan
Selain merekrut, melatih, dan memotivasi tenaga penjualan untuk mencapai tujuan perusahaan, manajer penjualan di sebagian besar bisnis kecil harus memutuskan bagaimana menentukan wilayah penjualan dan mengalokasikan upaya tim penjualan. Teritori adalah area geografis yang ditetapkan untuk wiraniaga individu. Keuntungan dari menetapkan wilayah adalah bahwa mereka meningkatkan cakupan pasar, mengurangi tumpang tindih usaha penjualan yang sia-sia, dan memungkinkan setiap tenaga penjualan untuk menentukan tanggung jawab pribadi dan menilai keberhasilan individu. Namun, banyak jenis bisnis, seperti perusahaan real estat dan asuransi, tidak menggunakan wilayah.
Mengalokasikan orang ke wilayah yang berbeda adalah tugas manajemen penjualan yang penting. Biasanya, beberapa wilayah teratas menghasilkan volume penjualan yang sangat tinggi. Hal ini terjadi karena manajer biasanya membuat area yang lebih kecil untuk peserta pelatihan, wilayah berukuran sedang untuk anggota tim yang lebih berpengalaman, dan area yang lebih besar untuk penjual senior. Kelemahan dari strategi itu, bagaimanapun, adalah menjadi sulit untuk membandingkan kinerja di seluruh wilayah. Pendekatan alternatif adalah dengan membagi wilayah berdasarkan basis pelanggan yang ada dan potensial. Sejumlah program komputer ada untuk membantu manajer penjualan secara efektif menciptakan wilayah sesuai dengan tujuan mereka. Penjadwalan dan perutean panggilan penjualan yang baik dapat mengurangi waktu tunggu dan perjalanan. Metode umum lainnya untuk mengurangi biaya yang terkait dengan panggilan penjualan termasuk menghubungi banyak pelanggan sekaligus selama pameran dagang, dan menggunakan pemasaran jarak jauh untuk memenuhi syarat prospek sebelum mengirim tenaga penjualan untuk melakukan panggilan pribadi.
MENGENDALIKAN DAN MENGEVALUASI
Setelah rencana penjualan dilaksanakan, tanggung jawab manajer penjualan menjadi pengendalian dan evaluasi program. Selama tahap ini, manajer penjualan membandingkan tujuan dan sasaran awal dengan pencapaian aktual tenaga penjualan. Kinerja setiap individu dibandingkan dengan tujuan atau kuota, dengan melihat elemen-elemen seperti biaya, volume penjualan, kepuasan pelanggan, dan arus kas.
Pertimbangan penting bagi manajer penjualan adalah profitabilitas. Memang, angka penjualan yang sederhana mungkin tidak mencerminkan gambaran yang akurat tentang kinerja tenaga penjualan. Manajer harus menggali lebih dalam dengan menganalisis pengeluaran, inisiatif pemotongan harga, dan kontrak jangka panjang dengan pelanggan yang akan berdampak pada pendapatan di masa depan. Analisis mendalam tentang ini dan pengaruh terkait akan membantu manajer menentukan kinerja sebenarnya berdasarkan laba. Untuk digunakan dalam upaya penetapan tujuan dan perencanaan masa depan, manajer juga dapat mengevaluasi tren penjualan dengan berbagai faktor, seperti lini produk, volume, wilayah, dan pasar. Setelah manajer menganalisis dan mengevaluasi pencapaian tenaga penjualan, informasi tersebut digunakan untuk melakukan koreksi terhadap strategi dan program penjualan saat ini. Dengan kata lain, manajer penjualan kembali ke tahap penetapan tujuan awal.
LINGKUNGAN DAN STRATEGI
Tujuan dan rencana yang diambil oleh manajer penjualan akan sangat dipengaruhi oleh orientasi industri perusahaan, posisi bersaing, dan strategi pasar. Orientasi industri dasar yang tersedia bagi perusahaan meliputi barang industri, barang tahan lama konsumen, barang tidak tahan lama konsumen, dan jasa. Perusahaan yang memproduksi barang industri atau menjual layanan yang sangat teknis cenderung sangat bergantung pada penjualan pribadi sebagai alat pemasaran. Manajer penjualan di organisasi tersebut secara khas berfokus pada layanan pelanggan dan pendidikan serta mempekerjakan dan melatih tenaga penjualan tingkat tinggi. Sebaliknya, manajer penjualan yang menjual barang-barang konsumen kemungkinan besar akan mengintegrasikan upaya tenaga penjualan mereka ke dalam inisiatif periklanan dan promosi terkait. Upaya manajemen penjualan yang terkait dengan konsumen yang tidak tahan lama dan layanan konsumen umumnya akan menekankan penjualan volume, tenaga penjualan berkaliber rendah, dan penekanan pada pelanggan volume tinggi. Dalam jenis kegiatan layanan tertentu, misalnya, konsultasi, riset pasar, dan periklanan, penjualan sangat sering dilakukan oleh eksekutif tingkat tinggi atau prinsipal yang benar-benar mengawasi pekerjaan yang akan dilakukan—misalnya peneliti senior atau eksekutif akun.
PERATURAN
Selain pasar dan industri, pengaruh lingkungan utama lainnya pada proses manajemen penjualan adalah peraturan pemerintah. Memang, aktivitas penjualan di perusahaan diatur oleh banyak undang-undang negara bagian dan federal yang dirancang untuk melindungi konsumen, mendorong pasar yang kompetitif, dan mencegah praktik bisnis yang tidak adil.
Di antara ketentuan anti-trust yang mempengaruhi manajer penjualan adalah Robinson-Patman Act, yang melarang perusahaan terlibat dalam diskriminasi harga atau layanan. Dengan kata lain, perusahaan tidak dapat menawarkan insentif khusus kepada pelanggan besar hanya berdasarkan volume, karena praktik seperti itu cenderung merugikan pelanggan yang lebih kecil. Perusahaan dapat memberikan diskon kepada pembeli, tetapi hanya jika insentif tersebut didasarkan pada penghematan nyata yang diperoleh dari proses manufaktur dan distribusi.
Demikian pula, Sherman Act melarang penjual untuk memaksa pembeli membeli satu produk (atau layanan) untuk mendapatkan kesempatan membeli produk lain—praktik yang disebut sebagai 'perjanjian mengikat'. Sebuah perusahaan telepon jarak jauh, misalnya, tidak dapat meminta pelanggannya untuk membeli peralatan teleponnya sebagai prasyarat untuk membeli layanan jarak jauhnya. Sherman Act juga mengatur pengaturan transaksi timbal balik, dimana perusahaan setuju untuk membeli produk dari satu sama lain. Transaksi timbal balik dianggap anti-persaingan karena pembeli dan penjual besar cenderung memiliki keuntungan yang tidak adil atas pesaing mereka yang lebih kecil.
Beberapa peraturan perlindungan konsumen juga berdampak pada manajer penjualan. Undang-Undang Pengemasan dan Pelabelan yang Adil tahun 1966, misalnya, membatasi pelabelan yang menipu, dan Truth in Lending Act mengharuskan penjual untuk sepenuhnya mengungkapkan semua biaya keuangan yang dimasukkan ke dalam perjanjian kredit konsumen. Undang-undang pendinginan, yang umumnya ada di tingkat negara bagian, memungkinkan pembeli untuk membatalkan kontrak yang dibuat dengan penjual dari pintu ke pintu dalam jangka waktu tertentu. Selain itu, Komisi Perdagangan Federal (FTC) mewajibkan penjual dari pintu ke pintu yang bekerja untuk perusahaan yang terlibat dalam perdagangan antarnegara bagian untuk secara jelas mengumumkan tujuan mereka saat memanggil prospek.
BIBLIOGRAFI
Calvin, Robert J Manajemen penjualan . McGraw-Hill, 2001.
apakah whitney thore seorang lesbian?
Cichelli, David J. Mengkompensasi Tenaga Penjualan: Panduan Praktis untuk Merancang Rencana Kompensasi Penjualan yang Menang . McGraw-Hill, 2004.
'Kontrol Tenaga Penjualan.' Jurnal Penjualan Pribadi & Manajemen Penjualan . Musim dingin 2005.
'Fungsi Manajemen Penjualan—analisis—perencanaan—strategi—implementasi—pengambilan keputusan—kuota.' Jurnal Penjualan Pribadi & Manajemen Penjualan . Musim dingin 2005.
Simpkins, Robert A. Rahasia Manajemen Penjualan yang Hebat . AMACOM, 2004.
