Pada retret manajemen penyedia logistik terkemuka baru-baru ini, CEO mengakhiri sambutan pembukaannya, yang dimaksudkan untuk menjadi inspirasi, dengan slide yang hanya menyatakan 'eksekusi'--bukan sekali, tetapi tiga kali. 'Jika hanya ada satu hal yang saya ingin Anda ambil dari pembicaraan saya, maka itu adalah keunggulan operasional. Ingat saja tiga kata ini: eksekusi, eksekusi, eksekusi,' serunya.
Saya merasa sedikit kecewa, bahkan dikhianati, dengan menutup pidatonya. Menyoroti keunggulan operasional alih-alih menghadirkan visi yang menarik tampaknya menjadi solusi mundur pilihan setiap pemimpin, penyebut paling umum yang jarang ditemui dengan perlawanan. Dan sementara saya melihat beberapa anggukan kepala di antara hadirin, saya juga bertanya-tanya: Apa yang sebenarnya dipikirkan rekan-rekannya ketika mereka mendengar kata-katanya yang blak-blakan? Bagaimana perasaan manajer ketika mereka diberitahu bahwa mereka hanya diharapkan untuk mengeksekusi?
Mengurangi kesenjangan eksekusi
Memang benar bahwa dalam bisnis sehari-hari perusahaan menjembatani antara strategi dan eksekusi adalah tantangan yang paling menakutkan. Visi yang berani dan rencana yang cermat bisa hilang dalam terjemahan, dan frustrasi mengintai di setiap saat pertobatan. Tidak heran ada inisiatif seperti Garis terang yang berspesialisasi dalam membantu perusahaan mengurangi kesenjangan antara desain dan penyampaian strategi.
Ini akan menjadi lebih penting dengan munculnya robot di tempat kerja. Manajer tidak dapat disalahkan karena berpikir bahwa cara terbaik untuk mengeksekusi dengan sempurna adalah dengan mengotomatisasi. Mesin dapat dituduh melakukan banyak hal, tetapi kurangnya eksekusi bukanlah salah satunya. Kemungkinannya adalah otomatisasi akan terus meningkatkan standar baik untuk robot--dan untuk manusia.
berapa umur ryan howard?
Keunggulan adalah lima menit berikutnya
Semua yang dikatakan, masalahnya bukan pada titik konversi tetapi untuk memahami strategi dan eksekusi sebagai dua tindakan terpisah untuk memulai. Perbedaan di antara mereka selalu terasa artifisial. Di mana yang satu berakhir dan yang lain mulai? Sebaliknya, mungkin lebih masuk akal untuk melihatnya sebagai sebuah kontinum: jika strategi Anda buruk, bahkan eksekusi yang paling sempurna pun tidak akan membantu Anda (sebenarnya, itu akan memperburuk keadaan); dan jika strategi Anda hebat tetapi eksekusinya salah, itu tidak hanya akan melemahkan niat strategis Anda tetapi juga menghambat perencanaan strategi di masa depan.
Eksekusi adalah konstan: itu tidak terjadi setelah perencanaan; itu terjadi saat perencanaan. Jika kopinya suam-suam kuku pada sesi perencanaan strategi Anda dan pertemuan itu tidak dipersiapkan dengan baik, strategi Anda akan mencerminkan hal itu. Eksekusi adalah segalanya, semuanya adalah eksekusi.
Untuk Tom Peters , guru manajemen dan penulis buku terlaris tahun 1982, Mencari Keunggulan , keunggulan berarti menghormati wawasan ini. Dalam buku barunya, Dividen Keunggulan , ia menulis: 'Keunggulan bukanlah sebuah aspirasi. Keunggulan adalah lima menit berikutnya. Keunggulan bukanlah tujuan. Ini adalah cara hidup.'
Dan selanjutnya: 'Keunggulan adalah percakapan Anda berikutnya. Keunggulan adalah pertemuan Anda berikutnya. Keunggulan adalah diam dan mendengarkan - benar-benar mendengarkan. Keunggulan adalah kontak pelanggan Anda berikutnya. Keunggulan adalah mengubah tugas 'tidak penting' menjadi model ... Keunggulan.'
Jika satu bagian adalah nol, keseluruhannya juga nol
Seorang spesialis perputaran bisnis, yang sekarang mengepalai divisi pengecer global Jepang, mengatakan kepada saya bahwa meskipun benar bahwa keseluruhan seringkali lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya, bagi perusahaan, keseluruhan sebenarnya adalah kelipatan, artinya bahwa jika satu bagian adalah nol, keseluruhannya juga nol. Oleh karena itu, jika hanya satu karyawan yang tidak bekerja, itu harus diperlakukan sebagai krisis di seluruh perusahaan.
Dalam perusahaan manusia mana pun, akan selalu ada beberapa nol, sehingga keunggulan operasional bergantung pada kemauan orang lain untuk melakukan kinerja berlebih untuk menebusnya. Pada panggilan konferensi baru-baru ini, saya menyaksikan dua eksekutif sibuk mencoba untuk menurunkan tugas penerjemahan ke vendor, berdebat tentang anggaran siapa yang akan menutupinya. Seorang manajer muda menimpali dan mengatakan tidak perlu melakukan outsourcing--dia akan menerjemahkan teks tepat setelah panggilan mereka. 'Anggap saja sudah selesai,' katanya.
Dalam organisasi mana pun ada orang yang terus-menerus membicarakan apa yang harus dilakukan, dan ada orang yang hanya melakukannya; ada yang hanya mengalah dengan memberi 80 persen, dan ada yang memberi 120; Ada orang yang berpura-pura peduli dan ada juga yang benar-benar peduli. Tugas Anda sebagai seorang pemimpin adalah membedakan kedua tipe ini.
Ketika saya mengawasi organisasi pemasaran sebuah firma desain, saya pernah memberi tahu tim saya bahwa memperbaiki kesalahan ketik dapat menyelamatkan dunia, dan maksud saya ini secara harfiah. Karena sikap 'salah ketik pada slide PowerPoint tidak terlalu penting dalam skema besar' yang dapat menyebabkan kecerobohan endemik. Apa yang layak diperbaiki jika bukan kesalahan itu yang dapat kita perbaiki dengan cepat dan mudah? Dan seberapa kredibel visi Anda untuk keunggulan jika tidak memanifestasikan dirinya dalam detail kecil yang menyatukan semuanya?
Keunggulan berarti melakukan sesuatu untuk kepentingan mereka sendiri
Tetapi bahkan jika Anda meningkatkan kesadaran akan pentingnya eksekusi yang luar biasa, bagaimana Anda memotivasi orang untuk menghadirinya? Salah satu kendalanya adalah faktor kebaruan. Manusia adalah neophiles: kita cenderung lebih termotivasi ketika kita menjalankan tugas-tugas yang baru dan menginspirasi kita untuk membuktikan diri. Atau dalam istilah bisnis: kami menyukai inovasi. Kami lebih memperhatikan, kami lebih fokus, dan kami ingin memberikan pekerjaan terbaik kami. Biasanya, kecerobohan muncul begitu kita menguasai tugas dan harus melakukannya berulang kali.
Penguasaan berarti melakukan sesuatu yang telah Anda lakukan seratus kali dan masih melakukannya seolah-olah itu adalah pertama kalinya. Ini tentu saja merupakan makanan sehari-hari para aktor dan pemain panggung lainnya. Mungkin lebih mudah bagi mereka karena mereka memiliki keuntungan tampil di depan penonton langsung. Jika mereka tampil setengah hati, itu mengancam seluruh proyek dan mengubahnya menjadi nol besar.
Perusahaan dapat mensimulasikan tekanan audiens semacam ini dengan meningkatkan tingkat transparansi dalam organisasi mereka. Di Salesforce.com, misalnya, setiap karyawan, termasuk manajer dan eksekutif senior, diwajibkan untuk membagikan sasarannya dan kemajuan mingguan ke arahnya dengan seluruh perusahaan. Performa semua orang menjadi pusat perhatian, tidak ada yang bisa bersembunyi. Keberhasilan perusahaan terkenal, dan Salesforce juga secara konsisten menempati peringkat sebagai salah satu tempat yang paling diinginkan untuk bekerja . Karyawan merasa bahwa budaya unik perusahaan mendorong mereka untuk memberikan pekerjaan terbaik mereka. Keunggulan operasional adalah anugerah bagi kepuasan dan kebahagiaan karyawan.
Namun, pada akhirnya, tidak ada yang dapat menggantikan motivasi intrinsik, memahami kualitas sebagai kewajiban moral. Filsuf Bertrand Russell pernah menulis: 'Manusia modern berpikir bahwa segala sesuatu harus dilakukan demi sesuatu yang lain, dan tidak pernah untuk kepentingannya sendiri.'
Itulah inti zaman kita, terutama dalam bisnis, dan mengatasinya adalah inti dari keunggulan. Itu berarti melakukan sesuatu untuk kepentingan mereka sendiri, bukan hanya untuk mencapai tujuan. Itu berarti menghormati tugas yang ada dan memberikan yang terbaik seolah-olah seluruh dunia bergantung padanya.
Karena memang begitu.
