Kisah Dalam Wawa, Jaringan Toko Serba Ada senilai $10 Miliar yang Mengambil alih Pantai Timur

Pada bulan Februari, beberapa hari setelah Philadelphia Eagles memenangkan Super Bowl pertama mereka, sebuah toko serba ada di pinggiran kota dirayakan. Keras.

Acara dini hari itu secara nominal menandai pembukaan kembali toko yang telah direnovasi -- sebuah pos terdepan yang jongkok dan berwarna cokelat di jalan yang ramai -- tetapi juga berlipat ganda sebagai curahan hiruk-pikuk sepak bola. Pembuat kebisingan hijau-putih berderak. Sorak-sorai Eagles menyela pernyataan resmi itu. Walikota berbicara, didukung oleh deretan keripik kentang, sementara komuter jam sibuk bergegas masuk untuk menikmati kopi dan sarapan sandwich. Maskot angsa yang menjulang tinggi membantu memotong pita merah besar.

Di ruang belakang, terjepit di antara server komputer dan kotak P3K, kotak kemasan cokelat Newport Menthol Gold di kakinya, pria yang sebagian besar bertanggung jawab atas kerajaan keluarga senilai miliar ini menyeringai. 'Orang-orang bertanya apa yang dilakukan ketua non-eksekutif. Saya memberi tahu mereka: Apa pun yang dia inginkan!' canda Dick Wood, 80, yang memiliki, di balik eksterior ramah seorang pensiunan Florida yang bersuara lembut, tulang punggung baja. 'Saya pikir saya mitos.'

Di kalangan pengusaha, hampir. Sebagian besar bisnis keluarga tidak bertahan hingga generasi ketiga, namun Wood dengan nyaman menyaksikan perusahaan multi-generasinya berkembang pesat. Itu adalah Wawa, toko serba ada yang sangat Anda cintai yang mungkin Anda kenal secara dekat atau tidak sama sekali.

Sekarang ketua semi-pensiunan Wawa, Wood adalah kepala eksekutif kedua dan terlama dari sebuah perusahaan empat CEO, yang telah melewati 54 tahun pertikaian keluarga, resesi, dan beberapa upaya ekspansi yang gagal. Wood merahasiakan Wawa, tetapi juga mulai menyerahkannya kepada pemimpin non-keluarga lebih dari satu dekade lalu, bertaruh cara terbaik untuk memastikan masa depan Wawa adalah memisahkannya dari keluarga pendirinya. Taruhannya terbayar. Wawa masih tumbuh secara agresif: Sekarang memiliki hampir 800 lokasi­--tidak ada waralaba--dan 30.000 karyawan di enam negara bagian (ditambah Washington, D.C.).

Didirikan pada tahun 1964 oleh Grahame Wood--sepupu pertama Dick setelah dipindahkan--Wawa dimulai sebagai pasar susu pinggir jalan di pinggiran Philadelphia. Pendirinya kemungkinan tidak akan mengenali Wawa hari ini, karena ia meluas ke seluruh Pantai Timur dan dengan berani mencoba keluar dari ghetto pompa bensin untuk bersaing dengan orang-orang seperti Panera, Starbucks, dan Sweetgreen.

Setelah beberapa dekade mendorong gas dan rokok murah dan sandwich yang dibuat sesuai pesanan ke kerumunan pinggiran kota, Wawa mulai
tidak menekankan dua dari tiga. CEO saat ini, Chris Gheysens, menukar stasiun pengisian Tesla, salad kale, dan kopi dalam jumlah kecil, yang sebagian besar dapat dipesan pelanggan di ponsel mereka (atau layar sentuh Wawa yang ada di mana-mana). Gheysens menyebut strategi 'barbel' Wawa ini: terus menawarkan makanan pokok murah yang menarik pelanggan lama, sambil berekspansi ke kota-kota sebagai pilihan makan siang santai yang sadar kesehatan, dipengaruhi gourmet, dan santai.

'Kami akan membuka toko tahun ini di Center City Philadelphia yang tidak akan menjual rokok. Tidak akan ada bensin,' kata Gheysens, 47, penduduk asli South Jersey yang terlihat seperti itu, hingga ke blazer kotak-kotak ungu dan hitamnya dan panji Eagles besar di kantornya yang sederhana dan menyenangkan. 'Ketika toko serba ada tidak menjual rokok dan gas, itu mulai bukan toko serba ada.'

Itu mulai menjadi jelas di seluruh kerajaan Wawa, termasuk di kompleks baru yang berkilauan yang menjulang di atas Red Roof, perkebunan keluarga berusia seabad di markas besar Wawa. Perpecahan yang sama terlihat di toko-toko Wawa: Perhentian pinggiran kota yang dibuka kembali oleh Dick Wood adalah itik jelek ke angsa - atau angsa; lebih lanjut tentang itu nanti--dekat Lingkaran Dupont Washington, calon gastropub dengan tempat duduk bar, dinding bata, dan langit-langit terbuka yang bergaya industri. ( Menghadapi Bangsa memiliki pesanan tetap pada hari Minggu.) Unggulan rantai berikutnya yang direncanakan, di pusat kota Philadelphia, menjanjikan sofa, meja kafe, 'elemen industri dan art deco,' langit-langit berkubah, dan mural.

Ini bukan perombakan pertama Wawa. 'Kami telah banyak berubah selama bertahun-tahun,' mencerminkan Wood, yang dengan hati-hati mengatur banyak dari perubahan itu. Tetapi banyak dari usahanya bersifat internal, inkremental; Gheysens membidik aspek yang paling terlihat dari identitas Wawa yang sudah lama - dan sangat dicintai -.

Saya tumbuh dengan Wawa, tapi saya tidak dilahirkan ke dalamnya. Orang tua saya di Midwestern pindah ke Delaware County di Pennsylvania, rumah bagi kantor pusat Wawa dan banyak tokonya, ketika saya berusia 6 tahun. Awalnya, kami bingung dengan 'Wah-wah' yang membangkitkan semangat lokal tingkat agama ini. (Nama ini diambil dari kata Ojibwe untuk angsa Kanada. Oleh karena itu logo angsa dan maskotnya.)

Tak lama kemudian, kami menjadi pembantu, dimenangkan oleh belanjaan menit-menit terakhir dan kopi yang lebih baik dari rata-rata; saudara-saudaraku, keduanya sekarang tinggal jauh dari pos-pos Wawa, masih bersumpah dengan hoagies dan sandwich sarapannya. Tapi Wawa melampaui selebriti lokal. 'Pada hari terbaik mereka, sebagian besar sub rantai tidak dapat memenuhi, misalnya, tuna hoagie wawa dengan gandum utuh,' Makanan & Anggur baru saja dideklarasikan . 'Surga, untuk beberapa dolar.' Tahun ini, Wawa mencapai tingkat ketenaran budaya pop lainnya: Selama pra-Super Bowl sampah di Live Sabtu Malam , Tina Fey mengangkat sekeranjang hoagies Wawa untuk menyatakan kebanggaan Philly-nya. Dan, seperti restoran yang buka sepanjang malam, rantai selalu ada untuk membuat sandwich segar untuk kerumunan waktu tutup. 'Saya merasa seperti saya seharusnya terlalu tua untuk berakhir di Wawas pada pukul 1 pagi,' seorang teman, mahasiswa MBA Wharton berusia tiga puluhan, baru-baru ini menghela nafas.

Bukan hanya sandwich yang mendapat perhatian. Pada tahun 2005, ulasan Bisnis Harvard dikhususkan Pelatihan karyawan yang ketat dari Wawa dan menghasilkan budaya layanan pelanggan yang kuat. Pelatihan itu Dikembangkan melalui program eksklusif dengan Universitas St. Joseph di Philadelphia; perusahaan sekarang menangani pelatihan sendiri. 'Tidak ada tempat lain dalam kehidupan sehari-hari saya yang membukakan pintu bagi saya, kecuali di Wawa,' kata Ronald Dufresne, seorang profesor manajemen di St. Joseph's yang mengerjakan program itu. 'Di toko Wawa, orang-orang bersikap baik satu sama lain.'

Seperti Wegmans atau In-N-Out, Wawa biasanya digambarkan sebagai merek kultus , pemain regional--spesialis Atlantik Tengah yang terbatas pada ceruk sempit. Namun, ceruk itu sangat besar. Perusahaan mengklaim $ 10 miliar dalam pendapatan tahunan. (Wawa juga mengatakan itu menguntungkan, meskipun tidak akan membahas secara spesifik atau berapa banyak pendapatan yang berasal dari penjualan gas.) Top dog in the 0 miliar Industri toko serba ada AS adalah 7-Eleven, yang menerima miliar pendapatan AS pada tahun 2017. Namun Wawa sekarang mengincar pesaing baru: rantai layanan cepat dan kasual cepat seperti Dunkin' Donuts atau bahkan Chipotle, yang menjual hampir ,5 miliar mangkuk burrito dan guacamole setiap tahun.

kekayaan bersih amare stoudemire 2016

Saat Wawa berada di kelas atas, eksekutif dan penggemar menyebutkan keuntungan utama: pekerjanya, peran mereka dalam budaya perusahaan itu--dan saham keuangan mereka, karena Wawa sekarang 41 persen dimiliki oleh karyawan. (Lihat di bawah.) Wawa meminta karyawan untuk 'memenuhi kehidupan, setiap hari,' dan mempromosikan enam nilai inti --salah satunya adalah 'rangkul perubahan.'

'Mereka melakukan pekerjaan yang hebat,' kata Bonnie Riggs, seorang analis restoran untuk NPD Group, yang menyebut Wawa salah satu dari beberapa toko serba ada 'maju makanan'; lainnya adalah saingan dalam negara bagian Wawa, Sheetz, Royal Farms Baltimore, dan QuikTrip Tulsa. Semua berusaha untuk bersaing dengan 'restoran layanan cepat' yang merupakan salah satu segmen industri restoran yang tumbuh paling cepat dan paling kompetitif. Koki kelas atas adalah berputar konsep cepat-kasual; startup yang fokus pada salad dan burger dan bersaing untuk menjadi Shake Shack berikutnya; raksasa makanan cepat saji seperti McDonald's dan Dunkin' Donuts adalah perbaikan bahan; toko kelontong dengan bagian makanan siap saji menjadi ' penjual bahan makanan .' (Serius.)

Namun saat mencoba naik level, bisnis Wawa masih mengandalkan volume dan kecepatan. Perusahaan menghasilkan 'sangat sedikit sebagian sen per pelanggan,' kata Gheysens, 'tetapi untuk banyak pelanggan' - 800 juta di antaranya setiap tahun. Bawa orang-orang untuk minum kopi atau bensin atau untuk mendapatkan uang tunai di ATM toko yang bebas biaya, dan mereka kemungkinan akan membeli sesuatu yang lain: sekantong keripik, Tastykake, hoagie yang sangat disesuaikan--atau, karena harga sangat rendah, semua di atas. (Pelanggan toko serba ada rata-rata menghabiskan $ 4,12, menurut NPD; Wawa mengatakan bahwa mereka menghabiskan $ 7,42.)

Kemampuan Wawa untuk menjual begitu banyak dengan begitu cepat bergantung pada teknologi, operasi rantai pasokan yang dikontrol dengan ketat, dan strategi ekspansi 'cluster' yang mendirikan sebagian besar toko baru di dekat Wawa lainnya. Perusahaan memperkenalkan pemesanan layar sentuh pada tahun 2002, mendapatkan lompatan selama satu dekade pada menu iPad yang sekarang digunakan oleh banyak restoran cepat saji (mengurangi biaya tenaga kerja dan membuat pesanan khusus--dan meningkatkan penjualan--jauh lebih mudah). Mitra distribusinya, McLane, menjalankan apa yang disebut Wawa sebagai satu-satunya gudang khusus pemasok di AS, di New Jersey. Tahun lalu, Gheysens mengawasi peluncuran tongkang minyak dan kapal tunda untuk membawa 7,8 juta galon gas dari Teluk Meksiko ke toko Florida tiga kali per bulan. tongkang dilaporkan biaya hingga juta.

Mengingat pengeluaran besar-besaran seperti itu--dan rata-rata juta per toko yang Wawa habiskan untuk membuka ratusan lokasi Florida dan memantapkan dirinya di daerah yang lebih mahal dari Washington--sedikit mencengangkan betapa murahnya Wawa. Gheysens tertawa, sedikit sedih, ketika saya menyebutkan makan malam Wawa seharga baru-baru ini -- termasuk makanan ringan, minuman dan makanan penutup -- dibeli di bagian D.C. yang tidak terkenal dengan makanan murahnya. 'Kami sebagian besar tidak memiliki strategi penetapan harga perkotaan yang berbeda,' kata Gheysens, yang menghabiskan sebagian besar 21 tahun di Wawa dalam bidang akuntansi dan keuangan. 'Konsistensi sangat penting bagi pelanggan kami.'

Seorang analis Deloitte satu kali yang menjadi CEO pada tahun 2013, Gheysens mengambil alih di tengah dorongan perusahaan ke Florida. Dia melanjutkan serangan itu sambil mengalihkan pandangannya ke kota-kota besar: pusat kota Philadelphia, yang pernah diabaikan oleh rantai itu demi pinggiran kota dan jalan raya di sekitar mereka; D.C., sebuah kota yang telah lama dikelilingi oleh Wawas namun tidak memiliki inti apapun; kota-kota baru yang potensial antara Philadelphia dan tempat berpijak Florida di Wawa; bahkan, mungkin suatu hari nanti, tantangan makanan-dan-eceran di New York.

'Kami takut untuk banyak berubah,' kata Gheysens, sambil menyusun rencana ambisius untuk melakukan hal itu. Tapi Wawa selalu diam-diam menemukan kembali dirinya sendiri.

'Ayahku menghabiskan sebagian besar karirnya menjauhkan keluarga dari bisnis.' Itu Rich Wood, putra Dick dan kepala hubungan dan keberlanjutan pemerintahan Wawa. 'Saya selalu diberitahu bahwa saya tidak akan pernah terlibat dalam bisnis ini olehnya. Terus-menerus,' tambah Rich, yang meninggalkan peran di Coca-Cola dan menghabiskan dua tahun menarik shift di toko-toko Wawa 24 jam sebelum ayahnya mengizinkannya masuk ke kantor pusat.

Dick Wood tetap blak-blakan tidak sentimental tentang keluarga dan bisnis. Dia dan saudaranya George--juga di dewan direksi--'sudah lama memutuskan bahwa apa yang penting bagi keluarga adalah: 'Berapa nilai satu lembar saham, dan berapa dividen saya?' ' kata Dicky. 'Keluarga sangat senang memiliki seseorang yang menjalankan bisnis yang ingin mengembangkan bisnis.'

Selama 300 tahun pertama atau lebih, itu dulu sebatang kayu. Wawa secara nominal didirikan pada tahun 1964, ketika Grahame Wood membuka pasar pertamanya di pinggiran pedesaan. Tapi itu benar-benar berasal dari tahun 1902, ketika kakek Grahame, George Wood, membuka peternakan sapi perah Wawa, yang pada akhirnya akan memasok toko itu. Dan pada tahun 1803, ketika paman George, David C. Wood membuka pabrik pengecoran besi pertama di New Jersey yang pada akhirnya akan menyediakan modal untuk membeli produk susu. Dan hingga 1682, ketika Richard Wood pertama datang dari Inggris ke Philadelphia kolonial (bersamaan dengan sesama Quaker William Penn) dan mulai membangun sebuah dinasti. Ini kemudian mencakup perusahaan tekstil, rumah sakit anak-anak, Pennsylvania Railroad, Philadelphia Bank, dan bisnis barang kering yang, pada akhir 1830-an, mengalihdayakan beberapa pekerjaan penagihan utang di Illinois kepada seorang pengacara muda bernama Abraham Lincoln.

(The Woods juga bersinggungan dengan dinasti lokal lain yang terhubung secara politik; du Ponts, dari ketenaran kimia, dan McNeils, dari kekayaan Tylenol, keduanya memiliki peran pendukung dalam cerita Wawa.)

Pada awal 1960-an, ketika pasar super­mulai menggerogoti bisnis pengiriman produk susunya, Grahame Wood mulai meneliti toko serba ada, mengunjungi seorang teman yang memiliki beberapa di Ohio. Dia kembali dengan rencana untuk membuka tiga toko yang akan menjual susu Wawa dan barang-barang yang mudah rusak lainnya.

'Dia adalah seorang pria yang bisa menyingsingkan lengan bajunya,' kenang Maria Thompson, seorang sejarawan arsitektur yang menikah dengan keponakan Grahame dan menjabat sebagai sejarawan perusahaan Wawa. Dia memuji budaya manajemen perusahaan untuk layanan penerjun payung 'Paman Grady' selama Perang Dunia II: 'Ada perasaan membangun tim, di mana saya mengandalkan Anda untuk hidup saya,' katanya. 'Tidak pernah satu orang yang bertanggung jawab.'

Pada tahun 1970, Grahame mempekerjakan putra sepupunya, Richard D. Wood Jr.--Dick--seorang pengacara muda yang memberi nasihat kepada perusahaan tentang merger dan akuisisi dan IPO.

Itu adalah pelatihan yang sempurna. 'Saya membentuk reaksi yang sangat negatif untuk menjadi publik,' kata Dick. 'Saya tidak berpikir kita bisa mendorong perusahaan ke ukuran itu, dengan budaya yang dimilikinya, tanpa menjadi perusahaan swasta. Anda membuat keputusan jangka pendek, dan kami fokus pada keputusan jangka panjang.' (Gheysens setuju, mengatakan bahwa dia 'secara publik, dalam catatan,' tidak tertarik pada IPO.)

Grahame menunjuk Dick untuk menggantikannya pada tahun 1977 dan meninggal pada tahun 1982. Dalam alkitab perusahaannya tahun 2014, Cara Wawa , mantan CEO Howard Stoeckel menceritakan kisah yang diulangi Dick: Dalam perjalanan terakhirnya pulang dari rumah sakit, Grahame meminta sopir ambulansnya untuk berhenti di lokasi konstruksi Wawa. Dia ingin memeriksa perkembangannya.

Dick Wood menghabiskan tahun 1980-an dan 1990-an memperluas jajaran produk Wawa di luar produk susu dan daging deli, secara bertahap mengubah Wawa dari quasi-grocery menjadi toko sandwich. Upaya awalnya dalam menjual gas gagal; yang kedua, pada tahun 1993, berhasil, mengantarkan apa yang disebut Gheysens sebagai era 'gas besar' dan ekspansi yang berfokus pada pinggiran kota. 'Anda harus memberi mereka pujian karena memiliki bisnis yang benar-benar bagus, tetapi tidak berdiri tegak, dan secara bertahap berubah untuk menyesuaikan dengan bagaimana pelanggan berubah,' kata John Stanton, profesor pemasaran makanan di St. Joseph's yang menjadi konsultan untuk Wawa.

Wawa menghabiskan banyak tahun 1990-an untuk belajar dari kegagalan, seperti upaya jangka pendek untuk menjual produk dari Taco Bell dan Pizza Hut--apa Cara Wawa murah hati, jika agak tidak elegan, menganggap 'makanan etnis.' (Hari ini, makanan terbaik Wawa tetap dengan bangga menjadi dasar: hoagies kalkun, pretzel lembut, sandwich sarapan croissant-telur-keju.)

Dick Wood juga menghabiskan tahun 1990-an untuk mencari tahu bagaimana mengelola keluarganya. Kepemilikan Wawa sebagian besar terbagi antara dua perwalian keluarga yang terpisah, dan satu wali mulai mencoba memaksa penjualan atau IPO. Pada tahun 1998, perusahaan menjual saham ke grup investasi yang dikendalikan oleh keluarga McNeil - pewaris Tylenol - yang, dalam waktu lima tahun, mencoba memaksa Wawa untuk go public.

Untungnya, Dick punya rencana cadangan, yang dia mulai siapkan pada tahun 1992 untuk memberi penghargaan kepada karyawan lama dan mulai menguangkan keluarganya: program kepemilikan saham karyawan, atau ESOP. Wawa membeli kembali saham McNeils seharga 2 juta, dan meminta karyawan untuk mulai mengalihkan sebagian dana pensiun mereka dari rencana 401(k) Wawa ke ESOP. Para pekerja melakukannya. Lima belas tahun kemudian, banyak yang pensiun sebagai jutawan.

Artinya, Dick—yang tampil sebagai warga senior yang hangat, lucu, dan sedikit rapuh, yang dengan hati-hati membuka tasnya untuk berbagi silsilah keluarga tujuh halaman yang mengilap—juga merupakan ahli strategi yang tajam dan cerdas. Enam nilai inti Wawa termasuk 'gairah untuk menang' yang tidak menyinggung. Dick berpendapat untuk yang lebih keras 'tidak pernah puas.' Dia juga menunda pensiunnya sebagian karena 'Saya ingin memastikan salah satu wakil presiden kita pensiun,' kenang Dick. 'Dia melakukan!'

Pada awal 2000-an, Dick juga memberikan wawancara untuk artikel yang menamai keponakannya, presiden dan CFO Wawa saat itu, Thère du Pont--ya, dari mereka du Ponts --sebagai penggantinya. Namun ketika dia pensiun pada tahun 2005, Wood malah menunjuk CEO luar pertama: Howard Stoeckel, mantan eksekutif sumber daya manusia di Limited, yang bergabung dengan Wawa pada tahun 1987 dan naik menjadi kepala pemasaran yang antusias. Du Pont 'pintar, tetapi nilai dan budaya lebih berarti di perusahaan ini daripada menjadi pintar,' kata Dick. (Thère du Pont tidak menanggapi permintaan komentar.)

Meski bukan anggota keluarga, Stoeckel adalah sosok yang terkenal di kalangan karyawan Wawa. Dia mendekati pekerjaan dengan apresiasi yang sehat untuk budaya Wawa, dan dengan filosofi yang terus meletakkan dasar bagi Gheysens. 'Saya menyadari bahwa saya harus bersedia untuk mencoba sesuatu,' kata Stoeckel. 'Tidak semuanya akan berhasil, tetapi kami tidak menghukum kegagalan di sini. Jika Anda belajar dari kegagalan, Anda dihargai.'

Tujuan praktis terbesar Stoeckel adalah mengawasi lompatan geografis besar pertama Wawa, ke Florida, tempat Wawas mulai dibuka pada tahun 2012. Sementara jauh dari rantai pasokan dan kelompok toko Wawa, Sunshine State sebaliknya menyambut: wilayah besar, real estat terjangkau, kenyamanan mapan -toko budaya, dan banyak transplantasi dari kandang Wawa--termasuk satu Dick Wood.

Pada usia 59, ketika ia menjadi CEO, Stoeckel segera mulai mencari penggantinya. Dewan memilih Gheysens, yang tumbuh besar dengan bekerja di tempat cuci mobil ayahnya. Setelah lulus dari Villanova, Gheysens pergi ke Deloitte, di mana Wawa menjadi klien. Dia melompat ke pengecer pada tahun 1997 dan bekerja sampai ke CFO.

Lima tahun setelah secara resmi mengambil alih, Gheysens secara teratur berkonsultasi dengan dua pendahulu langsungnya--bahkan ketika dia berangkat dari strategi pinggiran kota lama mereka. 'Kami adalah organisasi uji-dan-belajar yang besar,' katanya.

Ujian pertama dari poros urbannya datang ketika dia membujuk dewan Wawa untuk menandatangani sebuah toko baru yang besar di Center City Philadelphia--dan membangunnya dalam waktu 85 hari, di depan orang banyak yang berbondong-bondong ke kunjungan paus tahun 2015 ke kota. Taruhan, dan keramaian, terbayar. 'Kami sekitar 50 persen lebih tinggi dari yang kami kira, dalam hal penjualan dan volume,' kata Gheysens. 'Mungkin ada lebih banyak lagi -- kita baru saja kehabisan tenaga.' Tiba-tiba, Wawa memiliki fokus baru: kota, dan penduduk yang paham makanan.

Setengah mil dari perayaan Wawa yang direnovasi, di Wawa baru yang lebih besar dengan pompa bensin di luar dan meja di belakang, manajer umum pelatihan Denise Haley mengawasi operasi. Penampilan kompeten yang ceria dengan alis yang dicabut dengan hati-hati dan rambut cokelat panjang, Haley menuntun saya melewati dapur industri, melewati kotak-kotak dingin penuh minuman energi dan lemari es yang berisi es krim Halo Top dan Wawa. Dia menyapa rekan kerja dan pelanggan tanpa menghentikan langkahnya, dan kemudian melemparkan senyuman kepada perwakilan penjualan rokok yang berkunjung. 'Mereka membayar kita banyak uang,' dia mengaku.

Haley mulai bekerja di Wawa pada tahun 1994, dan dalam segala hal merupakan penghidup perusahaan. Setelah menanyakan di mana saya dibesarkan, dia dengan cepat mengidentifikasi Wawa terdekat. 'Oh, simpan 54!' dia mengoceh. Kemudian: 'Itu toko Paul. Kakak saya menikah dengan saudara perempuannya.'

Dia juga membuat beberapa penampilan di Cara Wawa , sebagai teladan layanan pelanggan Wawa. Dalam satu anekdot, Haley menelepon seorang wanita biasa berusia 89 tahun yang jatuh dan menghubungi Wawa untuk meminta bantuan, dan mengantarnya ke UGD.

Di luar cameo buku sesekali, atau perjalanan resor tahunan untuk manajer puncak, Haley dan karyawan lama lainnya telah dihargai dengan baik untuk masa kerja mereka di Wawa, berkat ESOP perusahaan, yang, menurut beberapa akun, adalah yang terbesar kedua di AS. Pengaturan ini bukannya tanpa ketegangan; karena pertumbuhan Wawa telah dipercepat, demikian juga pembayarannya. Wawa baru-baru ini setuju untuk membayar juta untuk menyelesaikan gugatan dari mantan karyawan yang mengklaim bahwa setelah mereka pergi, perusahaan secara prematur menguangkan mereka dari ESOP. (Wawa menolak berkomentar.) Gugatan itu, dan beberapa lainnya yang melibatkan lembur dan diskriminasi ras klaim di toko individu, menunjukkan tantangan lain: tenaga kerja Wawa telah meningkat secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Wawa memiliki 20.000 karyawan ketika Gheysens mengambil alih pada tahun 2013; sekarang mempekerjakan lebih dari 30.000 orang--dan 5.000 lebih di musim panas.

Wawa mengatakan tingkat perputarannya lebih rendah dari rata-rata untuk ritel, sebuah sektor dengan churn yang terkenal tinggi. Tetapi karena perusahaan terus berkembang, dan melakukannya tanpa waralaba, Wawa harus mencari cara untuk mempertahankan pelatihan karyawan dan reputasi layanan pelanggannya dalam skala besar.

'Mungkin hal yang membuat Wawa paling sulit adalah memastikan Anda memiliki orang yang tepat setiap saat,' Gheysens mengakui. 'Wawa sulit untuk bekerja.'

Masalah besar lainnya: Teknologi, terutama karena Amazon, dengan toko tanpa checkout dan pengambilalihan Whole Foods, mencoba untuk membayangi ekosistem ritel bata-dan-mortir. Setelah lama bertaruh Wawa pada pemesanan layar sentuh, Gheysens telah memperkenalkan pemesanan dan pengiriman seluler, melalui kemitraan dengan Grubhub.

Tapi mungkin tantangan yang paling mendesak adalah menemukan keseimbangan yang tepat untuk barbel Gheysens. Salah satu ujungnya jelas: Dalam satu tahun terakhir, Wawa telah memperkenalkan kopi 'cadangan' yang bersumber dari biji kecil dari Kenya dan Tanzania. Beberapa toko memiliki konter salad yang dapat bersaing dengan yang ada di Chopt atau Sweetgreen. Dan perusahaan sedang mengembangkan 'sandwich artisan' yang memiliki apa yang disebut Gheysens sebagai daging 'sangat mewah'--dan harga yang lebih tinggi.

Namun Wawa tidak bisa mengabaikan pelanggan lama. Loyalitas mereka membantu Wawa menjual 80 juta hoagies dan 200 juta cangkir kopi tahun lalu--dan dapat menimbulkan reaksi seperti Philadelphia majalah menggerutu karena kualitas hoagie yang menurun, atau reaksi balik kopi tanpa kafein hazelnut yang hebat pada tahun 2009, ketika Wawa menghentikan campuran penjualan yang lebih rendah dan segera 'terkutuk,' kenang Gheysens. Dia berusaha menghindari pengulangan.

Sebagian besar pengangkatan berat terjadi di markas baru Wawa yang berkilau, di dapur uji seluas 10.000 kaki persegi yang dihuni oleh koki, ahli gizi, ilmuwan makanan, dan spesialis minuman. Suatu hari baru-baru ini, seorang karyawan menawarkan rasa gulungan hoagie biji wijen yang dia bandingkan dengan ketat, sebelum ahli minuman Wawa memandu saya melalui 'bekam' batch kecil, hirupan-slurp-spit yang setara dengan pencicipan anggur. Sementara itu, dua koki mempelajari sederet buncis, daun bawang, dan lemon, siap bereksperimen dengan saus 'tehina hijau' yang, salah satunya diakui, 'sedikit di luar sana untuk pelanggan kami.'

Yang tidak serta merta menghentikan Wawa untuk mencoba menjualnya--selama itu bisa sesuai dengan apa yang dinyatakan Gheysens sebagai tujuan akhir dari semua transformasi ini. 'Kami bangga menjadi toko serba ada,' katanya. 'Kami hanya ingin menjadi yang terbaik.'

Bagaimana Wawa tetap tertutup—dan bagaimana para pekerjanya menang.

Sekitar 14,4 juta pekerja Amerika berpartisipasi dalam program kepemilikan saham karyawan (ESOP) pada tahun 2015, naik dari 10,2 juta pada tahun 2002, menurut Pusat Nasional untuk Kepemilikan Karyawan . Jumlah keseluruhan rencana telah menurun, yang oleh NCEO dikaitkan dengan rencana tidak aktif yang didaftarkan beberapa perusahaan pada akhir 1990-an, serta tingkat pembuatan yang rendah sejak saat itu.

'Apa yang Anda inginkan dalam budaya perusahaan dengan ESOP adalah banyak identifikasi 'dalam perahu yang sama' antara semua pekerja dan manajer,' kata Joseph R. Blasi, direktur Institut Studi Kepemilikan Karyawan dan Pembagian Keuntungan Universitas Rutgers . 'Anda ingin perusahaan menggunakan pekerja sebagai merek konsumen, yang dilakukan Wawa--semuanya ada di toko mereka.'

ESOP bekerja seperti ini: Setelah seorang karyawan bekerja untuk waktu dan/atau jam tertentu, perusahaan mulai membeli saham untuk karyawan tersebut, sering kali menggunakan kredit. (Di Wawa, siapa saja yang bekerja lebih dari satu tahun, yang mencatat setidaknya 1.000 jam, dan yang setidaknya berusia 18 tahun terdaftar.)

Saham naik atau turun dengan kekayaan perusahaan; harga mereka harus dilaporkan. Ketika seorang pekerja pensiun, atau dalam waktu enam tahun setelah pergi, perusahaan harus mulai membayar nilai saham saat ini. Saham Wawa sekitar 0 ketika ESOP-nya diperluas pada tahun 2003. Sekarang nilainya hampir .000.

Yang telah terbayar mahal untuk karyawan lama seperti Cheryl Farley, yang mulai paruh waktu di Wawa pada tahun 1982. Pada bulan April, dia pensiun dari departemen TI pada usia 58--dan segera memulai jadwal sibuk perjalanan birding di Amerika Utara; jelajah Alaska dan Karibia; dan kunjungan ke sesama pensiunan Wawa, beberapa di antaranya membangun rumah pantai dengan penghasilan ESOP. 'Karena ESOP, banyak pensiunan baru-baru ini melakukan hal-hal yang tidak pernah diimpikan banyak orang,' kata Farley. 'Saya sehat, saya masih muda dan saya bisa bersantai.'

Lapangan Bermain Wawa

Perusahaan: Wawa mengklaim $ 10 miliar dalam pendapatan tahunan, yang menempatkannya di antara 20 rantai teratas AS yang dilacak oleh Berita Toko Serba Ada .

jen harley siapa dia

Para Pesaing: Bisnis toko serba ada - industri senilai $ 550 miliar - didominasi oleh raksasa seperti 7-Eleven milik Jepang, yang tahun lalu menerima $ 29 miliar dari 8.700 pos terdepan Amerika Utara, dan Alimentation Couche-Tard, pemilik Quebec dari Circle K dan DairyMart.

Saingan Baru: Makanan cepat saji, lama dan baru: Panera (pendapatan ,8 miliar pada tahun 2016, sebelum dijual seharga ,5 miliar ke konglomerat Jerman JAB), Dunkin' Donuts (pendapatan 0 juta), Chipotle (,5 miliar dalam pendapatan)--dan bahkan menyukai Sweetgreen yang tumbuh cepat.